PROPÓSITOS DE FIN DE AÑO

Si el mai alguna vez hubiera logrado cumplir todos sus propósitos de fin de año, podría escribir una gacetilla que se llamara algo así como: "siete maneras de cumplir la lista de año nuevo". Pero no, el mai sólo es experto en cómo NO cumplir con sus buenos propósitos.

Así que, se podría esperar que escribiera "mil y un maneras de NO cumplir con las metas del año" pero no te voy a aburrir con tantas formas de fracasar, sino sólo con unas cuantas.

La primera regla que he encontrado en este asunto de los objetivos personales es que la única manera de no fallar en el cumplimiento de los objetivos es no hacer listas de objetivos. Fácil ¿no? es imposible fallar de esta manera.

Así, todo lo que uno logre en los siguientes 364 días se vuelve un éxito muy reconfortante y no hay fracaso posible, ni desmotivantes remordimientos por haber perdido el papelito donde uno escribió sus propósitos.

Si no está en papel, no existe
Esta manera de actuar es muy favorecida, Muy poca gente escribe, ya no digamos en su cuaderno personal o en su bitácora diaria, sino siquiera en el reverso de un boleto del metro, lo que se pretende hacer en el año que comienza y, por eso, esta manera de no actuar es mi favorita para fallar en mis metas: porque es fácil perder los papelitos.

Si uno no se da importancia, nadie se la dará a uno
Manera número dos. Hay que ponerse unas veinte metas, y mientras más, mejor. De esta manera siempre se podrá decir que uno es muy ambicioso, que no alcanzó el tiempo para trabajar en todas, y que las que se intentaron no se pudieron cumplir porque se diluyó el esfuerzo.

Esta manera tiene una ventaja adicional: se ve uno más importante y ocupado cuando tiene uno 23 objetivos de altísima prioridad, que cuando sólo tiene dos; esto hay que dejarlo para otras personas cuyo tramo de atención sea corto.

Como corolario, si a uno le interesa sólo una meta, hay que rodearla de 22 adicionales para que la gente no sepa qué es lo que uno realmente se comprometió a hacer y de esta manera no se nota tanto la falla.

Tres.
Otra manera segura de fallar sin remordimientos vanos, es ponerse metas imposibles. Créeme, en ésta soy experto. Hay variantes de apoyo que son muy lucidoras, por ejemplo, la del plazo imposible, aquella que no hay manera de cumplirla en el tiempo asignado con recursos simplemente humanos.

En esta categoría caen las metas de titulación de una carrera en tres meses, las de aprendizaje de un idioma en seis o las que dependen de fuerzas externas incorruptibles, como la fuerza de gravitación universal ("Voy a bajar 23 Kg de peso en 20 días")

Cuatro.
Hay que fijarse objetivos que uno no quiera realmente cumplir, de esta manera, la voluntad, la inercia y el instinto empujarán todos en la dirección contraria al propósito. No falla.

Porque cuando uno se propone algo que desea profunda y violentamente, uno es capaz de cometer actos tan reprochables como actuar diario para alcanzarlo, o dejar de hacer otras actividades menos útiles como comer y dormir.

Una buena lista de propósitos de fin de año estará incompleta si no incluye metas "de castigo", de esas que implican el sacrificio de los más caros, apreciables y placenteros gustos, así, cuando se haga el balance, uno podrá decir "no, pues no lo cumplí porque habría que estar loco para pagar un precio tan alto por una meta tan absurda; debo haber estado loco cuando me la impuse"

Cinco.
Del otro lado de la simetría: ponerse metas fáciles es una excelente manera de no cumplirlas porque este tipo de objetivos tienden a caer al fondo de las prioridades y como tales, no pasa nada si no son cumplidos. No es indispensable que sean propósitos banales, pueden ser muy útiles e importantes, basta que se les asigne un valor cuantitativo muy pequeño para que automáticamente los pueda uno posponer para revisión en octubre o noviembre, cuando ya sea demasiado tarde para cumplirlos, sin que esto cause autocrítica, frustración e insomnio.

No hay que confundir este tipo de objetivos con aquellos que uno tiene asegurado que van a ser alcanzados, especialmente si ya fueron logrados y sólo falta publicar los resultados. En términos rancheros se dice que están "cinchos" y no cuentan para estas técnicas de manejo de objetivos personales precisamente porque terminan en éxito, y no en falla.

Y así podríamos seguir varias páginas más de maneras, técnicas y consejos prácticos, pero no sería útil. Ahora, si lo que buscas es cómo hacer una lista de metas anuales, comienza por eliminar la palabra "propósitos" y comienza a usar esa, la que acabo de escribir, sí, esa: "Metas". Porque los propósitos no implican compromiso alguno más que querer, desear, aspirar y gustar; mientras que metas u objetivos implican un compromiso.

Luego, invierte todas las sandeces que escribí allá arriba. Escribe tus metas, sácale seis copias, ponlas en la mesa del desayuno, en la pared de tu lugar de trabajo, en la cabecera de tu cama, en tu cartera, en el baño y dale una copia a tu pareja; ella (o él) no te dejará olvidar tu compromiso.

Ponte una, dos o tres metas. Ni una más (y tres son demasiadas); No untes la mantequilla en demasiados panes, concéntrate, enfócate, ataca con furia y pasión lo que quieras hacer, no te des la oportunidad de fracasar por dilución de esfuerzo.

Piensa, si te pones seis metas, tendrás que cumplir una cada dos meses o todas en diciembre, y esto, aparte de todo lo demás que tienes que hacer en tus labores normales bajo presión normal.

Fija metas difíciles, pero alcanzables en tiempo y forma. La cosas fallan, los tiempos fallan, la gente falla, los recursos fallan, todo puede fallar, pero si te pones metas realistas se te quitan los pretextos para que falles tú.

Escoge metas personales, al menos una. Piensa en algo que realmente quieras para ti, no lo que la familia, el trabajo, el culto o la sociedad esperan de ti; esas metas te llegarán solas. Al menos una tarea para el siguiente año debe ser algo personal porque no se debe descuidar la estructura interna; bueno, algunas almas santas viven para sacrificarse por el prójimo, pero este mai no es de esas.

Cuantifica las metas. Describe tus metas con precisión numérica, fechas, montos, cantidades concretas, observables, medibles; no digas, por ejemplo, "voy a ser feliz", sino "En junio me voy de vacaciones a París 10 días y me voy a gastar 2 000 Euros en ropa, perfumes y conciertos" (nótese que dice "me voy", no dice: "tengo el propósito de...")

Extra
Escribe algunos objetivos en otra hoja que se llame "Plan B" por si fallan los propósitos primarios. Asegúrate de no perderlos y de que los puedas cumplir en los últimos días del 2010; ¡Ah! y recuerda: todos los consejos son peligrosos porque todos los caminos pueden acabar mal, así que, no lo dudes, tampoco lo creas... mejor chécalo
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Con este número se cierra un año de publicación de la gacetilla, doy por cumplida una meta del 2009, me impongo la misma para 2010, y espero que tú, Mai (con mayúscula), te propongas leerla. Si tienes alguna idea, aplauso o jitomatazo, déjame un comentario en el espacio provisto unas líneas más abajo o mándame un Post it y te aseguro que será agradecido sinceramente, leído con atención y pegado en lugar visible.

el mai

EL GRINCH, SCROOGE Y OTRAS BENDICIONES

Si eres mujer, imagina que estás sumamente embarazada, que te quedan escasos tres días para dar a luz. Por órdenes del jefe de gobierno de tu delegación política tienes que ir a tu lugar de origen a votar por el candidato de moda, vives lejos y eres pobre. Ni modo, tu marido alquila un taxi desvencijado adquiriendo una deuda de dos años para pagar el viaje.

Es invierno y apenas tienes con qué cubrirte del frío que se cuela por las ventanillas rotas del carrito; cuando llegas a tu pueblo te encuentras con que todo mundo dejó para lo último sus obligaciones cívicas y aquello es una romería desordenada y delirante, la cola del empadronamiento y el voto es para varios días, y no puedes dejar de cumplir so pena de perder tu identidad, la de tu hijo y derecho a votar por el candidato de moda.

Sacas tu ficha y te dicen que regreses en tres días; con la espalda adolorida por el contrapeso y por el traqueteo del taxi, le pides a tu marido que busque alojamiento y comienza de nuevo tu peregrinar. Van de hotel en hotel, de posada en posada y de hostal en hostal; donde hay lugar no aceptan la tarjeta de crédito que ya le sale lumbre de tanto usarla, y en los demás no hay ni un rincón donde sentarse. El hambre de siempre te muerde la boca del estómago

Ya es jueves y cae la noche, la llovizna helada se vuelve nieve tiznada de hollín de las fogatas, nada que ver con las postales del vaquero Marlboro sobre el paisaje recién nevado. De pronto, tu incomodidad se vuelve una intensa punzada: llegó la hora de la hora, hay que buscar abrigo en donde sea.

Si eres hombre, imagina que eres carpintero, no ebanista de biblioteca o de cantina de político, sino de esos que hacen muebles rústicos con herramientas rupestres usando la fuerza de tus propias manos. Hace unos meses tu mujer quedó embarazada, pero eso no tuvo nada que ver contigo.

Tu compadre te dijo que no te preocuparas, que el embarazo había sido obra de un espíritu y que tenías la obligación de honrarla cuidando a su hijo como si fuera el tuyo. Lo aceptas porque la quieres mucho y sigues trabajando para acomodar una boca más dentro de unos meses.

En eso te avisan que tu esposa tiene que a empadronarse y votar en su lugar de origen, sacas la cuenta de lo que va costar el viaje y vendes hasta los agujeros de los clavos que vas a poner en el futuro; te abres paso a tarjetazo limpio y rentas una charchina para emprender el viaje. Es invierno y si tus sandalias pisan un chicle, sabes de qué sabor era; la túnica sobre tu espalda es más transparente que un velo de bailarina tubera.

El parto es inminente, pero el plazo político es perentorio; hay que cumplir so pena de perder hasta el apellido. Comienza el viaje, cada tantos kilómetros hay que bajarse a reparar el carrito: si no es la banda, es el bendix y si no, los frenos o el clutch o el GPS, pero ahí van avanzando.

Cuando llegas se te caen los calzotines, no hay forma de entrar, la masa humana es impenetrable. Mediante una corta feria obtienes una ficha para el jueves y, como puedes, sales a buscar a tu mujer que se ha quedado atrás. Minutos después comienzan a peregrinar de casa en casa en casa y de puerta en puerta buscando alojamiento por unos días, pero no hay nada... todo está reservado para la gente importante del partido.

En las afueras de la delegación, por donde están los establos, rondas por los campamentos de ambulantes y cirqueros, pero no hay suerte ni lugares para pernoctar, deja de llover y comienza a nevar, baja la temperatura, el hambre acecha y, en eso... escuchas un gemido de dolor, la hora ha llegado, hay que moverse ¡ya!

Encuentras un establo en ruinas; ha sido embargado por el jefe de gobierno para construir vivienda de interés social en beneficio de sus electores, es más una cueva que una construcción a la que ni los pastores han querido entrar. Adentro hay un burro viejo que se esconde de la carga de su dueño y un buey cansado de contar sus años.

El piso tiene un poco de paja. Se acerca la media noche, no hay ni velas para celebrar la fiesta de las luces, mucho menos para alumbrar tu miseria y tus angustias, los dolores se aceleran, sube su intensidad y, de pronto... en medio de lágrimas, gritos y sangre... tienes un hijo.

Lo arropas con unos trapos que llevabas, limpias como puedes a tu esposa y la cubres con tus propios andrajos. Escarbas en el fondo de tu morral y encuentras migajas del último latke.

No se si esto haya sucedido así, pero así me lo imagino y no creo andar muy lejos de la verdad. La fecha exacta se desconoce, pero la tradición y los concilios, después de un par de ajustes al calendario para combatir las fiestas romanas, la han puesto en diciembre de hace unos 2000 años, como por estos días que hoy vivimos.

La historia no cambia, la celebración sí
Desde finales de octubre, terminando la colecta de Halloween, las fiestas de los muertos y demás parafernalia del otoño, comienza el ataque de la mercadotecnia sobre el dinero de los aguinaldos y los bonos de fin de año.

Al principio son discretas campañas de "aproveche, aparte sus juguetes", luego sube de tono la presión y escucha uno los embates de "compre ahora y comience a pagar en febrero" o "¡Todo a 30, 60 y 90 años!. Ya para el viernes negro, o sea el último viernes de noviembre, pasando la ecuménica celebración de acción-de-gracias-y-vamos-a-tragar-como-cerditos, la orquesta comercial toca a todo lo que da.

Hanukkah se funde con las posadas, la Noche Buena dura 48 horas y se consuma el puente Guadalupe-Reyes.

Ofertas, campañas, regalos, rifas, sorteos, promociones, descuentos, crédito, premios, millas, puntos, sorpresas, paquetes, combos, saldos, intercambios, fiestas, comilonas, beberecuas, pulcatas, brindis... lo que sea, ¡compra, comPRA, COMPRA!

No hay salvación, si no compras y regalas, es que no quieres a tu pareja, a tus hijos, a tus padres o a tus parientes, ni que decir de tus colegas y tus jefes, te la juegas si no regalas por lo menos un perfume de modelo anoréxica o una loción de actor puñal.

¿O sí hay salvación?

Yo creo que sí. Por eso existen los Scrooge y los Grinch: para recordarnos que hasta un trapito limpio es un gran regalo cuando tenemos frío. Este año el monstruo verde (el Grinch, no el Hulk) me invadió con su maravilloso espíritu invernal desde octubre. El de Scrooge nunca me ha dejado, pero esa es otra historia y no es noticia.

Este año pocas personas la tendrán fácil, muchos perdieron el empleo, el negocio, la pareja y hasta la casa, querido Mai (con mayúsculas), querida Mai (con mayúsculas) este año enciende una vela por cada posada, regala un trapito limpio y seco; perdona una ofensa, escribe un E-Mail de dos párrafos, llama a alguien por Skype, manda un SMS a un(a) amigo(a) y para el año que entra, recuerda que lo único que importa son tus discípulos, o tus hijos, si no eres Mai.

Y si acostumbras hacer "wish list" o pliego petitorio con emplazamiento a huelga, no olvides pedir una caricia en tus mejillas, un abrazo fuerte, un beso suave, y que la gacetilla semanal no falte.

No importan los reglamentos adversos, ni las exigencias absurdas; ni el frío o el calor. Si no hay espacio, ni dinero; si no te dan crédito ni en tu casa, y si ya empeñaste las joyas de la familia, la compu y hasta los gises, no importa... Donde hay un Mai (con mayúsculas, como tú), y un discípulo... ahí hay una escuela.

Date un gusto, no lo compres.

el mai Sonzo McScrooge Von Grinch.

OTRA DE GURUS: ACKOFF

Es difícil imaginarse un peor título para un libro que: "Introducción a La Investigación de Operaciones"; sin embargo, el Mai Russ Ackoff se lo aplicó a un mamotreto que escribió en complicidad con otro mai: Sasieni, en 1959, y su libro pronto se convirtió en la simiente de una nueva manera de buscar la optimización de un negocio.

La Investigación de Operaciones es una oscura rama de la ingeniería y la administración, que aplica las matemáticas más rupestres a los problemas más complejos de la estrategia militar, la mercadotenia, el merchandising, la logística, los inventarios, la manufactura secuencial, los seguros del transporte, la construcción, las bodas y cuanta actividad humana requiera que varias cosas sucedan para completar a tiempo y al menor costo posible un resultado.

Ackoff escribió 30 libros más antes de que se le acabara la fuerza de la mano izquierda. Con su primer libro inició su carrera como uno de los hechiceros de la administración más influyente del siglo XX. Sus ideas sobre el pensamiento sistémico han sido de vital importancia durante las épocas de crisis económica, no tanto en las de bonanza, porque cuando sobran los recursos está uno tan ocupado gastando, que es difícil preocuparse por la eficiencia.

La crisis actual es el resultado de una serie de fallas catastróficas en el sistema financiero, pero también en los sistemas económico y político. Esta manera de analizar el todo es lo que hizo de Ackoff el evangelista en jefe del pensamiento sistémico.

Todo está conectado con todo
Esto significa que si un deportista pretende romper un récord de velocidad, no podrá lograrlo si trae un piedrita en el zapato, no por lo que pesa, sino por lo que jode. Los adictos a la teoría del caos dicen que si una mariposa aletea en el Amazonas, se desata una tormenta de de nieve en Suiza; bueno, eso es tal vez un poco exagerado, pero captas la idea.

Hasta que el concepto se le ocurrió a este mai, la idea generalmente aceptada era que las disciplinas de estudio o de gobierno estaban separadas en compartimentos; el mai de mate no se habla con la mai de biología; la secretaría de educación no tiene nada que ver con la de salubridad. Esa era una visión "atómica" no en el sentido de energía nuclear, sino en el sentido de que, para solucionar un problema complejo, había que simplificarlo, dividiéndolo en sus partes.

El gran mago de la física Richard Feyman, Premio Nobel de Física 1965, decía que "... Todo es física" para indicar que la física es la ciencia fundamental que explica la química, la biología, la realidad que nos rodea y, algún día, explicará la vida. Andaba cerca de esto cuando dijo: "La física es como el sexo: seguro tiene una utilidad práctica, pero no es por eso que lo hacemos" El tío era francamente deslumbrante.

Otro mai llamado Albert Einstein, se le ocurrió la puntada de decir que "... no se puede solucionar un problema usando la misma manera de pensar que se aplicó para crearlo" Y esto es una piedra en la que se tropieza uno a cada rato: el ser humano tiende a no salirse de su zona de confort, aunque esa zona esté inundada de problemas; seguimos dividiendo los problemas en partes, sin poder distinguir las causas de los síntomas.

Hablan las runas
El pensamiento sistémico de Ackoff está claramente descrito en su libro "Redesigning the Futuro: A Systems Approach to Societal Problems" de 1974: hay que enfocarse en el desempeño total de un sistema sin dividirlo en sub-sistemas, ni medirlo como la suma de pequeños resultados individuales suponiendo que la suma de éstos dará un resultado total satisfactorio.

La única disciplina que de manera natural desarrolla sus funciones como un sistema es la Arquitectura (y la Ingeniería en general), porque el proceso de diseño se inicia contestando a la pregunta: "¿Qué clase de edificio (o de máquina) hay que hacer?" en vez de: "Tengo estas partes, ¿que se puede hacer con ellas?"

Esta falla es muy notoria en los negocios cuando la empresa se concentra en crecer, más que en desarrollarse, o en hacerse más grande, y no en ser mejor. Se nota cuando el volumen de ventas es más importante que proveer los recursos (utilidades) para satisfacer sus necesidades internas (instalaciones, equipo, productividad), las de sus empleados (capacitación, remuneración, seguridad) y las de sus clientes (calidad, servicio, confiabilidad, valor). De nuevo, todo está conectado con todo: la institución crece porque su gente crece y, con ella, crecen las instalaciones, los clientes, los ingresos, la fama... todo

La empresa no es muy diferente a una persona que sigue desarrollándose muchos años después de que dejó de crecer; ¿por qué no podemos ver el desarrollo de la sociedad de esta manera?

En parte, los mais tenemos la culpa porque no hemos podido convencer a nuestros discípulos de que lo importante no es pasar, sino saber; que su educación no termina cuando salen de la escuela porque la evaluación escolar sólo premia el hecho de estar en lo correcto y saber resolver exámenes, pero no estimula el aprendizaje derivado de los errores (Esta idea del aprendizaje basado en nuestros errores es muy original y muy poco difundida).

De ahí que las empresas sean desconfiadas y cautelosas, y que el empleado evite los errores o los oculte cuando los comete. Según Ackoff, los tres mejores arquitectos de los EEUU, Henry Hobson Richardson, Louis Sullivan, y Frank Lloyd Wright, jamás tomaron un curso universitario de Arquitectura. No faltará quien se pregunte ¿y quién les firmó los planos?.

Y esto, ¿para qué sirve?

Nuestros discípulos se lo preguntan diario. Los mais necesitamos encontrar urgentemente la manera de inculcar el pensamiento sistémico en nuestros discípulos, que se den cuenta que el micro-mosaico de un tema forma parte de la cúpula de una catedral, para que, cuando lleguen a ser quienes tomen las decisiones importantes o quienes formulen las políticas generales, lo hagan viendo el total del asunto, y no sólo lo más inmediato o el beneficio de lo fragmentario.

En la empresa vemos consagrada en la contabilidad, la visión de que hay que evitar los errores cometidos, mas nunca se registra la omisión de actos que debieron haber sido ejecutados y no lo fueron, con la posible excepción del pago de impuestos y obligaciones. El resultado es una organización cautelosa y una cultura aversa al riesgo y a la innovación. Más de un prócer del refrito literario recomienda no componer lo que no está descompuesto y no hacer olas para no bambolear la chalupa, pero esto puede llegar a ser fatal.

La crisis financiera del 2007 al 2009 es un ejemplo del peligro de ver los mosaicos chicos y no ver el mural completo; cuando uno ve los detalles financieros de una empresa, sin ver la estructura general del sistema, es fácil dejarse llevar por las cifras de utilidades sin darse cuenta de que las cuentas por cobrar son incobrables... hasta que todo el castillo de naipes se desmorona cuando nadie paga nada.

Las cosas no son diferentes en el salón de clase: la matrícula baja porque el discípulo no recibe el producto que compra, aunque sea barato. Regalar calificaciones no aumenta su satisfacción en el largo plazo; cuando un mai regala una nota, el discípulo no está adquiriendo el conocimiento y éste le será necesario para su futuro desempeño y, si no lo tiene, no podrá prosperar en el mercado laboral.

Lo que no mata, fortalece
El sistema de la supervivencia funciona así: cuando la liquidez de un mercado se seca, las empresas robustas (y los profesionistas capaces) son quienes sobreviven y hasta salen, por sí mismos, fortalecidos de la crisis. Concretamente: las adversidades nos fortalecen porque nos obligan a ejercitar los músculos de la mente y del carácter, golpe a golpe, día con día, una y otra vez.

Por esa razón la economía informal es tan tenaz: porque gran parte de sus operaciones son ejecutadas en efectivo y, así, el micro-empreasario sólo comprará lo que pueda pagar y sólo venderá lo que pueda cobrar. También por eso la economía informal es más sólida que la estructura de la economía formal: porque no depende de la disponibilidad regulada del crédito, sino sólo del efectivo en manos del gran total de pequeños empresarios (aunque sean informales) que arriesgan su capital en mano para poner frijoles en la mesa diaria de su casa. El microempresario es fuerte porque todos los días ejercita sus competencias comerciales y administrativas.

Ackoff era un optimista contagioso; él pensaba que los sistemas funcionaban a pesar de sus grandes reguladores porque estaban movidos por fuerzas fuera de su alcance y hasta de su conocimento.

el mai

MBA NEW AGE

En junio de 2008, esta gacetilla se estrenó hablando de los títulos universitarios como ecualizadores y hasta como ventajas sociales desde el punto de vista del estudiante; hoy hablamos de lo que significa un posgrado desde el ángulo de quien contrata a la persona que lo porta.

Imagina el aula de un posgrado de negocios hace unos 20 años; la mayoría de los asistentes estarían escribiendo notas con letra de monje medieval, pero con furia de futbolista. Casi todos cabrían en una plantilla estándar: hombres, de clase media o superior, todos egresados de una licenciatura afín cuatro o cinco años antes, empleados de una firma famosa o herederos del negocio familiar, todos de rigurosa corbata de rayas diagonales y enfundados en un traje de marca famosa o de sastre con apellido italiano.

Lo único constante es el cambio
La impresión de esta misma aula hoy es muy diferente. Para empezar, el número de mujeres que estudian grados avanzados ha crecido mucho; la U de Pennsylvania -Escuela Wharton de Negocios, informa que el 40% de su matrícula son mujeres y en México, la ANUIES reporta que ellas representan, desde 2007, la mitad de los egresados de todos los posgrados en México, y su origen, nivel socio-económico, tipo y estatura son tan diversos, que ya no se puede hablar de que un posgrado es un ecualizador social y, tal vez, ya ni siquiera sea una ventaja para encontrar un empleo mejor remunerado.

Uno estaría tentado a decir que las barreras de género se han roto y que se ha alcanzado igualdad de género, mas no es así; la diversidad no es más que una máscara que esconde un nuevo tipo de conformidad. Detrás de toda esa variedad social podrían estar las mismas actitudes y ambiciones de una generación de capitanes de industria clonados y con el mismo sello en todas partes del mundo; después de todo, los libros de texto y los sitios de Internet que visitan son los mismos

Muchas de las corporaciones que originaron la crisis financiera y económica de la que apenas estamos saliendo, fueron las mismas que contrataron a esta generación de MBAs, lo cual demuestra que un posgrado no soluciona el problema de falta de liderazgo o de falta de integridad.

¿Qué se puede hacer para tener líderes más efectivos?

Según Valerie Gauthier, Vice-decana de la Escuela de Estudios Superiores de Comerciales (HEC) de París, la clave está en el proceso mediante el que se admite a los estudiantes de posgrados en administración. Actualmente la admisión de candidatos a las escuelas de primera línea se basa en criterios académicos, en su desempeño profesional, ciertas cualidades analíticas, habilidad para solución de problemas y capacidad para procesar números, y las de no-tan-primera-línea admiten a cualquiera que tenga una licenciatura, mirada casi humana y pueda pagar el posgrado.

Rara vez se investiga qué valores mueven a un aspirante y esto es lo que realmente puede hacer que una empresa, una industria y hasta un país entero se comporte de una manera u otra. Sin una visión clara de los valores y tendencias de un postulante al posgrado, de nada sirve pasarlo por cursos de ética, responsabilidad social y desarrollo sustentable.

Cada entidad de nuestra estructura social y económica, desde la microempresa hasta la unidad de gobierno de un país, necesita un líder bien formado que, aparte de ser vigoroso, audaz e inteligente, tenga respeto por las personas, que se mueva sobre una escala de altos valores,  que no tema operar en una organización plana (sin muchos niveles burocráticos), y que sea responsable, confiable y leal.

Son duros de matar
Aunque los líderes estridentes, carismáticos y elocuentes no hayan desaparecido, es muy fuerte la tendencia hacia líderes con una imagen pausada, que sepan armar acuerdos más que arrasar oponentes y, sobre todo, que sepan cómo obtener la lealtad, responsabilidad y colaboración de sus compañeros y subalternos.

Estas cualidades no pueden ser aprendidas en un curso de 56 horas-aula, aunque lo imparta un súper Mai; tienen que ser inculcadas en miles de horas, poco a poco, desde la casa, hasta el aula del posgrado. Los valores no se memorizan, se vive con ellos, se actúa con ellos, se aprenden de los padres y de los Mais de los niveles previos, y los aspirantes a una educación meta-superior deberían de ser evaluados para medir su capacidad de relación, su liderazgo natural, su integridad y su habilidad de adaptación a las adversidades.

Varias universidades de primer nivel, como Stanford y MIT, están adoptando la prueba GRE, Graduate Record Examination, como examen de admisión en lugar del GMAT, Graduate Management, Admission Test, porque permite evaluar cualidades como: capacidad para trabajar en equipo (sin abusar del equipo para beneficio propio), creatividad (sin copiar y pegar de Internet), ética (aunque no me estén viendo) y resistencia a la presión o al fracaso (sin pedir ayuda).


Hay que empezar por las pruebas de ENLACE y de PICASA
Lo dicho Mai: para que tus discípulos tengan éxito, deben saber, saber hacer y saber ser, sin embargo, ¿Cuántos de ellos podrían pasar alguna de estas pruebas? aquí está una muestra de la de GMAT, y aquí encuentras un ensayo de la de GRE.

el mai.

PETER DRUCKER

Hace cuatro años falleció Peter Drucker y, hasta la fecha, sigue siendo el máster de los gurús de la ciencia y el arte del manejo (gestión, management, dirección o administración) de empresas, pero más que esto, un gran maestro de escuela.

En el plano de la realidad cotidiana, la teoría de la administración está dividida en decenas de feudos, tribus, clanes y teorías; algunas están encabezadas por filósofos, otras por pragmáticos; algunos sólo persiguen la fama y vender algunos libros o un par de cursos, otros son académicos expertos en decir como debió-haber-sido; hay quienes apoyan la administración científica, mientras otros juran y perjuran por el lado humano de la empresa.

Tirios y Troyanos se reunieron hace poco para celebrar el centenario del nacimiento de Drucker y todos lo proclamaron como "el padre de la gestión moderna" y "el más grande filósosfo de la gestión de empresas". Las celebraciones tuvieron lugar en varias partes del mundo, especialmente en Viena, su lugar de nacimiento, en California, donde dio sus mejores frutos, y en China, donde su influencia es cada vez más grande.

Los discursos estuvieron a cargo de luminarias del management y de personalidades como Rick Warren, el evangelista de moda en América hoy en día; Frances Hesselbein, la jefa de jefas de las Girl Scouts, y David Gergen, consejero de demócratas y republicanos en el gobierno de los EEUU.

Para conmemorar, la Revista Harvard Business Review puso la foto de Drucker en la portada con el encabezado de: "¿Qué hubiera dicho Peter?- Cómo puede ayudarte a navegar en épocas de turbulencia".

La U de Graduados Claremont, California, donde Drucker enseñó, presume de dos institutos dedicados a mantener viva su luz: la Escuela de Graduados en Administración Peter Drucker - Masatoshi Ito, y el Instituto Drucker. Éste opera como centro de una red de sociedades por todo el mundo que tratan de aplicar sus principios a todo lo imaginable; desde recolectores de basura, hasta escuelas primarias. El instituto también produce un taller de hágalo-usted-mismo llamado "Drucker unpacked".

¿Por qué sigue teniendo Drucker tal reputación? En parte porque es un faro entre la gente que sigue estando desorientada sobre la gestión de empresas gracias a las fórmulas mágicas de tantos autores. La consultoría a empresas es un pingüe negocio en la actualidad: unos ofrecen cómo predecir la siguiente crisis, otros cómo salir de ésta y los demás explican qué causó la anterior.

Cuando Drucker empezó a dedicarse al asunto de la gestión de empresas, allá por 1940, el tema era casi desconocido; la administración de empresas era apenas un hilo de agua. McKinsey llevaba una década luchando por ganar contratos de asesoría; el Boston consulting Group no existía. Los jerarcas de la GM dudaban de que Drucker pudiera encontrar una editorial para su gran estudio de la empresa llamado "El concepto de la corporación" porque, como uno de ellos decía: "No creo que a nadie le interese la gestión de empresas"... a pesar de que el gran éxito de la GM era precisamente ese: saber manejar una gran organización compleja.

Aquel hilo de agua se volvió una catarata y las grandes universidades del mundo han reemplazado a Oxbridge como cuna y guardería de las elites del mundo. La industria de la consultoría en negocios tendrá ventas este año por 300 mil millones de dólares; los libros sobre administración siempre andan en las listas de los más vendidos y algunos de los más famosos conferencistas pueden ganar hasta 60 mil dólares por un discurso de menos de media hora.

Y, sin embargo, los apóstoles de esta gran industria padecen de severos casos de ansiedad, en parte porque el negocio de la gestión siempre ha sido territorio de falsos profetas, modas efímeras y charlatanes, y en parte porque la disciplina en sí no tiene fondo.

Constantemente se están generando nuevas ideas, teorías, técnicas y recetas infalibles como la reingeniería, hoy desaparecida, el punto de inflexión, de quien nadie se acuerda y las empresas milagro, de las que no queda hoy nada, excepto clientes e inversionistas defraudados.

Leer a Drucker es el antídoto perfecto para la ansiedad; él fue el verdadero intelectual que, durante sus años mozos se codeó con Ludwig Wittgenstein, John Maynard Keynes y Joseph Schumpeter. Él ilustraba sus principios con ejemplos de historia medieval o de la literatura del siglo XVIII para evadir las turbulencias efímeras de la modernidad.

Se mantuvo en primera línea durante 60 años educando a cientos de administradores de empresas seguros y confiables, y consejando a varias generaciones de capitanes de industria sin caer en la veleidad de las modas o en el torbellino de la charlatanería.

Siempre educó relacionando los retos del día con día con las grandes tendencias sociales y económicas como el efecto de la tecnología sobre el empleo o el surgimiento de las potencias de Asia. Pero Peter fue más que un remedio para la ansiedad, también fue un apóstol de la enseñanza, él predicaba que la educación en administración era una de las grandes impulsoras del progreso humano.

Él decía que la administración era el instrumento que convertía a "una muchedumbre en una organización y al esfuerzo humano en desempeño" y describía a la administración científica como "La más poderosa y destacada contribución al management"

Sus ideas trascendieron fronteras y campos de acción; fue consejero de empresas por todo el mundo y apoyó organizaciones no económicas como las Girl Scouts, inspiró dinamismo a las iglesias de varias denominaciones y contribuyó en muy diversas instituciones educativas.

Su libro Concept of the Corporation, publicado en 1946 es lectura obligatoria de cualquier persona que aspire a ser gerente (aunque yo prefiero The Practice of Management); al leerlo, uno queda sorprendido no sólo por la relevancia y la actualidad de lo que dice, sino por la claridad con la que vió el futuro; la similitud de los problemas de hoy con los de entonces es impactante, y esto es porque, a pesar de lo que predican los teóricos new age, la gestión de empresas no es una ciencia progresiva.

Los dilemas de personal de Moisés siguen apareciendo hoy, los retos de credibilidad de Noé son los mismos que se encuentra cualquier mercadólogo actual; las gestiones financieras de Colón ante la Reina Isabel son las mismas que se gestionan ahora ante cualquier banco.

Drucker encontró los terrenos comunes a las diversas corrientes de pensamiento económico y administrativo porque manejó la idea de organizaciones humanas más que el concepto de datos y hechos económicos. Por ejemplo, decía que, para mantenerlas eficientes, cualquier organización, de negocios o voluntaria, requería de objetivos claros y mediciones sólidas.

También se burlaba diciendo que la gente prefería la palabra "Guru" en vez de "Charlatán" porque era más fácil escribirla.

Adiós, gran Guru de los Mais.

el mai.

EL TALENTO NO TIENE PACIENCIA, NI LEALTAD

Se ha invertido mucho tiempo y demasiados litros de tinta hablando de las dificultades de la educación actual, sobre todo de las que se derivan de la falta de interés del discípulo y de cómo el Mai (con mayúsculas, o sea, tú) puede captar su atención e interés.
En esta gacetilla vamos a ver el otro lado de la moneda, no la que está volando distraída por el aire de la escuela, sino la que ya ha caído en las manos de la empresa que contrata a nuestro exalumno(a) talentoso(a).

El concepto de Talento se ha aplicado comúnmente a deportistas, bailarines, pintores, músicos, poetas, escritores y otras profesiones de la expresión plástica; según esto, una persona talentosa combina una habilidad artística con un deseo incontenible por usarla y con una creatividad inagotable para ensancharla; generalmente también es ferozmente competitiva.

En ese entendido, era raro escuchar que un contador, un químico o un médico fueran talentosos, salvo, tal vez, en la mafia, en la industria de la perfumería o en la cirugía plástica, respectivamente.

Entran los gurús
En 2001 esto empezó a cambiar con la publicación de un artículo de la firma de consultores McKinsey llamado The war of Talent, que se atrajo la atención de las empresas sobre esa cualidad de las personas que los hace ser ejecutantes seguros y exitosos, apoyando con ventaja a sus empresas en diversos campos, desde el diseño, hasta la estrategia financiera.

Así se comenzó a oír en salas de consejo, pasillos y elevadores nuevas frases pegajosas: Necesitamos cultivar el talento; ¿dónde vamos a encontrar el talento para nuestro crecimiento?; Fulanito tiene talento, y otras frases igual de talentosas (perdón, no me pude aguantar la ironía: tengo dotes).

Para entonces, ya existía el concepto de Recursos Humanos, para nombrar a la mano de obra; se estaba gestando el Capital Humano para indicar que la gente se unía a la maquinaria con sus manos o con su ingenio para hacer productos, pero, como había personas que contribuían más que otras al agregado de valor de la empresa, a esas personas se les llamó... Talento.


En la era del conocimiento

Detrás de esto yace la idea de que se puede crear más y más valor si la empresa acumula o produce tecnología teniendo más Trabajadores del Conocimiento; esto implica una revaluación de la gente bien preparada y devalúa a la que apenas logra pasar con los mínimos académicos. Esto no es totalmente cierto, pero así le apuesta la industria en sus contrataciones y esto ha creado una escasez, claro... de talento.

Un famoso alto jerarca de empresa reportaba que no sólo no tenía suficiente talento en sus empresas, sino que no lo tenía ni en su Departamento de Recursos Humanos para encontrarlo y contratarlo.

Se junta el hambre con las ganas de comer
En épocas de auge económico, la escasez de personal competente (que sabe, sabe hacer y lo hace correctamente) produjo un cambio de actitud en el reclutamiento; la idea era de que lo que no se podía encontrar o no se podía pagar, había que contratarlo, entrenarlo y conservarlo para recuperar la inversión hecha en su capacitación.

Se creía que había tiempo porque el desarrollo aún no era vertiginoso; que los profesionistas entraban a trabajar buscando empleo de por vida, pasarían por varias etapas de aprendizaje y muchos escalafones de ascenso y, al final, la perseverancia se vería premiada por pensiones más o menos decorosas.

La gente vota con los pies: caminando hacia su mejor opción
Sin embargo el talento no tiene paciencia y, si las empresas no son fieles, la gente más competente, menos. Muchas empresas se han visto entrenando gente y perdiéndola luego ante sus competidores que, por no haber tenido el costo de capacitación, pueden comprar el talento ya hecho.

Se compra talento
En la actualidad muchas empresas se empeñan en reclutar a personal capaz; invierten en diseñar sus sitios de internet de manera que presentan a la empresa como un lugar atractivo para trabajar; muchas ofrecen prestaciones muy diferentes a las acostumbradas, como gimnasios, lavanderías o guarderías, y remuneran selectivamente a sus talentos, sin considerar ninguna política de sueldos.

Algunas han alterado el concepto clásico de remuneración sabiendo que la gente más competente también es la más apta y la mejor informada; por lo tanto, busca empresas éticas, responsables, flexibles, prometedoras y retadoras, más que simples Sweat Shops.


Por lo de siempre: hacemos mejor lo que nos gusta hacer
La gente talentosa quiere trabajar en lugares donde se sienta cómoda haciendo lo que le gusta porque, una vez que supera el umbral de sus necesidades económicas mínimas, sus necesidades intelectuales son enormes y, una de ellas, aunque parezca increíble,es la necesidad de seguir aprendiendo a gran velocidad.

Mai: si tienes discípulos con talento incipiente, te invito a que leas el libro Developing Talent in Young People de Benjamin Bloom; no es un libro nuevo ni de ideas revolucionarias, pero la especie humana tampoco ha evolucionado mucho en 25 años y muchas veces nuestra labor es de lija, más que de escultura.

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APRENDER CONTENTOS

Cualquiera puede organizar un juego y entretener a un grupo de jóvenes; algunos Mais hasta pueden jugar con sus emociones y hacer relatos tristes, divertidos, espeluznantes o de cualquier tipo; pero pocos, muy pocos tienen el don de enseñar conceptos útiles mientras el sujeto se revuelca de risa o se queda inmóvil con el suspenso de una historia.Ese don lo tenía Jon(athan) Stone, director de Plaza Sésamo hasta 1996.

Muchos hombres y mujeres, que hoy están en la plenitud de la vida, la productividad y están cambiando el mundo, en los 70s se sentaban absortos frente a la TV para divertirse con las aventuras de Beto y Enriquito, sin saber que estaban aprendiendo estrategia competitiva.

Millones de infantes por todo el mundo no han tenido más recurso educativo que los rudimentos para contar y leer que Stone produjo en el programa de Plaza Sésamo. No parece que sea mucho: algunos números y letras, pero por algo se empieza para poder llegar a ser neurocirujano, y dudo mucho que algún exitoso profesional de la actualidad NO se haya sentado gustosamente a ver las aventuras del Conde Contar.

Sésame Street es la calle más larga del mundo
La versión original, se llama Sesame Street, se distribuye en 39 países y se ha encargado de repartir parte de la imagen del American way of life por todos los rincones. Otros 34 países tienen sus propias versiones, haciendo de este programa el más ampliamente visto por los niños del mundo. Hace poco, los huercos moscovitas comenzaron a ver Ulitsa Sezam con Enik y Vlas, más conocidos como Ernie y Bert o, de esta lado del mundo: Enrique y Beto.

La primera pedrada
Desde los primeros días de la radio y la TV, los educadores han buscado caminos para aplicar estos, aparentemente, maravillosos instrumentos educativos. Los resultados han sido una mezcla; la BBC, siempre celosa de sus deberes para con el público, dedicó mucho tiempo a producir programas (aburridísimos) adecuados a la educación infantil.

Al principio de la radio apareció la Children's Hour" y en la tele original salió Blue Peter. Tales programas tenían mucho material interesante, pero no eran más que nanas sordas para entretener niños de clase media inglesa o, al menos, esa era su intención.

¿Quién es el que anda ahí?
En los albores de la radio en México, la pionera fue la XEW. Después de varios intentos, como El Club de los Madrugadores o Cómicos y Canciones Adams, se hizo inmensamente popular Cri-Crí, el grillito cantor, que, aparte de ser muy entretenido, se ocupaba de inculcar suavemente valores familiares, escolares y humanos en los pequeños radioescuchas. En la Tele se destacó el telekinder Pepita Gomiz, Cositas y el Tesoro del Saber. Hoy brilla la obra del Canal 11, galardonada internacionalmente.

Captain Kangaroo
En los EU las cosas eran diferentes; había poca difusión de programas infantiles. Joan Ganz Cooney, una productora de los 60s sólo tenía buenas palabras para "Captain Kangaroo", en aquella época manejado por Jon Stone, nuestro sujeto de esta gacetilla.

La Srta Cooney le pidió a Stone que escribiera un guión piloto para algo que llamó: Children's Television Workshop (CTW) que ella había ayudado a formar y que estaba destinado a la televisión subsidiada por el estado; algo llamado Public Broadcasting Service (PBS).


Al principio, Stone puso algo de resistencia porque ya estaba aburrido de la Tele, y se proponía hacer algo nuevo, tal vez dedicarse a granjero en Vermont, pero se le ocurrió la idea de escribir algo de valor para una clase social condenada a crecer en el analfabetismo.

Entran los Muppets
El show ideado y escrito por Stone, y con los muñecos de Jim Henson, fue un tremendo éxito desde el principio. Como escritor y director, Stone ganó en 30 años con Plaza Sésamo 18 Emmys, los óscares de la TV.

Aparte del aplauso de la industria de la comunicación, Sesame Street le dio respeto a la televisión infantil, que por entonces no servía ni para tirarla. El concepto de educar y, al mismo tiempo divertir al sujeto, sirvió para inspirar tesis doctorales y Howard Gardner de Harvard escribió, basándose en este Show, sobre las diversas clases de inteligencia (¡sopas!) en los niños.


Salen los Muppets, entra la pedagogía
Un detalle muy a tono con la tarea del Mai, es algo que sucedió con un fulano de CTW quien se puso muy tenso cuando vio por primera vez la declaración curricular del programa y de cada uno de los episodios (los iniciados les llaman ahora "Objetivos Educativos").

La preocupación del tipo era que, si este documento en su dialecto pedagógico iba a marcar el tono de la serie, Plaza iba a ser terriblemente aburrida en lugar de ligera y vivaracha.

Stone le contestó, a nombre de los productores, que la declaración curricular no iba a marcar el ambiente de cada episodio y que si él iba a escribir un guión, prefería empezar con una meta curricular al principio de la página, que con una página en blanco.


Lo que Stone nos dice es que perseguir metas curriculares no está peleado con, ni limita a la creatividad porque hay un número infinito de maneras interesantes de expresarse ante el discípulo.


Al final de cada episodio un grupo de investigadores se reunían para evaluar si se habían alcanzado los objetivos curriculares. ¿Cómo te quedó el ojo?

Stone no era un educador profesional, él se había graduado en arte dramático en Yale y tal vez hubiera preferido ser actor, pero afortunadamente no fue así. Los escenarios de Plaza son sencillos y dramáticos; tienen más en común con Bertolt Brecht, que con la educación. Sus monigotes son conmovedoramente humanos y, sin embargo, los más famosos como La Rana René (Kermitt the Frog) no son más que una mano en un calcetín.

Trascender para inmortalizar
La aplastante aprobación cosechada por la Rana y su pandilla plantearon una pregunta a Stone: ¿Era el programa sólo una introducción a los números y las a letras? (sin importar qué tan ingeniosamente fueran presentados).

Era claro que no. Plaza Sésamo se lanzó audazmente a ofrecer a su auditorio lo que se llamó "La rica textura de la vida".  Pronto se introdujeron personajes de la vida real: un hombre ciego, una mujer muda, negros, latinos, indígenas, niños, ancianos y toda una sección transversal de la sociedad.

Un episodio trató de la muerte; Shakespeare hizo una aparición y las estrellas de cine hacían cola para ser parodiadas por los muñecos. El Show ganó dinero muy necesario al PBS con productos derivados: películas, libros, derechos y regalías del extranjero.

Este mismo concepto de muñecos que educan y parodias de personajes reales está visible en "Los Simpson".
Cuando se hizo evidente que muchos adultos veían(mos) Plaza Sésamo, Stone produjo una serie de programas para todas las edades; dos de ellos fueron relatos de viaje de los personajes por China y Japón.

Tal vez por esto es que el Show ha sido catalogado por algunos como "políticamente correcto", sin embargo, Stone realmente es un subversivo; los personajes para los que escribe: Miss Piggy, el Cookie Monster, Oscar y todos los demás, son espléndidas parodias de gente real, en situaciones reales, que vemos todos los días.

Los padres de familia de hoy pronto estarán , si no es que ya están, viendo por encima del hombro de sus hijos la parodia subversiva de los temas de actualidad.

Yo todavía tengo mi monigote de Enriquito heredado de mis hijos.

Espero que te hayas divertido.

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SUN TZU by SON ZO

Sun-Tzu fue un militar que vivió en China alrededor de 500 años antes de nuestra era; sus ensayos sobre estrategia militar fueron recopilados, abreviados y traducidos por J.J.M Amiot un poco antes de la Revolución Francesa.


En esa abreviatura seguramente se perdió parte del contenido original y, así, nos ha llegado un breviario que debe ser leído muy detenidamente para extraer el contenido y la intención original del autor. Se puede decir que Sun-Tzu fue el primer gurú de la estrategia y que Amiot fue su primer plagiario.


La manera de pensar sobre la estrategia hace 2 500 años la conocemos filtrada y ajustada a la manera de pensar pre-revolucionaria de hace de hace 300 y por eso ha sido interpretada de diversas maneras por los neo-gurús de la actualidad.


Los principios de este autor han sido adaptados, fuera de la industria militar, a los deportes, la diplomacia, los negocios, el cine, la política, el clero y, ahora, ¡por fin! a la educación.


Así como en los negocios se adaptó el concepto de ejército, a empresa y armamento se interpretó como recursos, así, tenemos que encontrar otro acomodo a las piezas de nuestra lucha diaria.


Para esta gacetilla tomaremos dos de los principios fundamentales de Sun Tzu:

Todo el arte de la guerra se basa en el engaño.

El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar.

Si se considera que la industria de la educación es una de las pocas industrias (la medicina es la otra) en donde la materia prima, el proceso, el producto terminado y el cliente son una misma persona, o sea:  el discípulo (o el paciente), nos daremos cuenta de que el proceso de enseñanza-aprendizaje no es una guerra en el sentido de lucha entre discípulos y maestros, sino entre el Mai, o sea, tú y yo, junto con los discípulos, contra la ignorancia (así como el paciente y el médico luchan contra la enfermedad).

El paciente y el discípulo acuden a sus respectivos servicios en busca de vida, unos por la biológica y otros por la mental; la diferencia es que, si bien el paciente acude transido de dolor, la ignorancia no duele, ni siquiera presenta síntomas molestos para el sujeto.

¡Qué bonito es descansar después de no hacer nada!
Esa falta de dolor constituye la estrategia de la ignorancia; el discípulo queda engañado pensando que aprender duele porque tiene que hacer un esfuerzo, mientras que, para continuar en la inopia, no tiene que hacer nada y luego descansar de no hacer nada.


De esta manera la cultura, que es el enemigo de la ignorancia, queda fácilmente sometida sin  hacer ningún esfuerzo. Ya en otra gacetilla (Agosto de 2008) había mencionado que el camino hacia la cultura es cuesta arriba, la pregunta es cómo formular una estrategia para someter a la ignorancia sin luchar.


Por "lucha", me refiero a regaños, discursos, berrinches y quejas vanas de "¿por qué los discípulos no entran a mi clase?" Para someter a este enemigo sin luchar, el Mai puede usar la estrategia de hacer su clase más atractiva que el ocio o puede aplicar otras estrategias punitivas, sin embargo, lo que no debe hacer es librar la batalla solo, sin la ayuda del discípulo.

Lavado de cerebro a cubetazos
Dar una clase es como lanzar una cubetada de sabiduría y esperar que mitigue la ignorancia; esto no sólo es un desperdicio de tiempo, sino de sabiduría; el sujeto aprende lo que quiere aprender, y lo capta por curiosidad, porque se entretiene y porque se divierte aprendiendo. 


Ningún discípulo entra a los videojuegos por obligación, entran libremente por el reto, por la diversión y porque ahí están sus amigo(a)s. Otra cosa es que lo que ahí aprendan sea útil para ganarse el futuro, pero por eso el enemigo es formidable: porque mientras más adeptos gana el ocio, más se debilita la cultura y el futuro. Salvo honrosas excepciones, los mejores jugadores de videojuegos, no son los mejores profesionistas.


Para engañar al ocio, hay que convencer al discípulo de que aprender es un juego, ¡y tiene que ser divertido!, no basta decir al principio: "buenos días, hoy vamos a tener una clase fantástica"


Eso sólo funciona si la clase que termina fue buena, si al sonar el final de la hora los jóvenes exclaman: ¡Aaaah!, ¿ya se acabó? y en ese momento el(a) Mai clava el dardo de "Y espérense... la siguiente clase va a ser mejor"


Si, claro, ajá; ¿y cómo se hace eso?
No hay "500 consejos infalibles para dar una clase interesante"; lo que hay es trabajo duro, desveladas y... más trabajo duro. Una clase interesante se prepara, no se puede improvisar. 

Habría que preguntarle a los discípulos, como si fuera una investigación de mercado: ¿qué hace interesante una clase? y si los vuestros son como mis discípulos, lo último que quieren es oir al mai durante dos horas, no importa lo que diga ni cuantas láminas en Power Point exhiba, cuando el trasero se aplana, la neurona se desconecta.


El aprendizaje es un fenómeno que se da dentro del sujeto y, para que se pegue en el teflón mental, debe interiorirzarse, aparte de voluntariamente, por dos vías diferentes, de preferencia tres: visual, auditivo y manual.

De ahí que, hay que aprender haciendo; hay que practicar, practicar y practicar; ir aumentando el grado de dificultad, como si fueran niveles del plomero de Mario Bros. Todos los juegos tienen niveles ¿no?


Pues eso nos lleva al asunto de la evaluación y más concretamente, a la autoevaluación. Esto es la parte del proceso del aprendizaje que le resulta odioso al estudiante, pero no por no disfrutar de su propio avance, sino porque depende del juicio subjetivo de otra persona que no siempre lo hace bien.


El discípulo quiere saber cómo va, pero con medidas válidas y confiables. El aprovechamiento no se debe calificar en la nota de conducta, ni la conducta de debe calificar en  la nota del aprovechamiento. "Hacer un esfuerzo" no es aprender, como "ser muy inquieto" tampoco es ser ignorante; "si sigues así, te voy a reprobar" es posiblemente el peor reto-incentivo que se le puede hacer a un joven, porque, lo más probable, es que siga como va y hasta empeore.


Lo que hay que hacer es mantener ocupados a los inquietos con ejercicios especiales para ellos, que representen un reto personalizado y que los distingan de los demás como los más avanzados, tal como lo hacen los sensei en los dojos de judo, karate y tae-kwon-do con las cintas de colores que indican avance.


Astucia
Con los inquietos ocupados, el mai puede ahora dedicar más atención a los demás, quienes ahora quieren ser distinguidos con la cinta negra de su materia. Con esto, la ignorancia ha sido superada con astucia.


Y lo más importante: hay que hacer que el contenido de la materia se pueda palpar, que el alumno lo ejercite, lo desarme y lo vuelva a armar; que haya referentes con la realidad y que haya descubrimiento; en suma: debe ser algo interesante, vívido, y actual. Que aprenda a aprender; todo lo demás está en la Wikipedia.


Ya habrá otras oportunidades de tomar las enseñanzas de Sun Tzu y aplicarlas a la educación; por lo pronto, tenemos cinta blanca.


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SI EL CAMINO PARECE FÁCIL, SEGURO ANDAS PERDIDO

En los temas de la administración, la educación y la autoayuda hay pocos autores verdaderamente originales o que propongan puntos de vista radicalmente opuestos a los ya existentes.

Es común que un Best Seller nazca de una idea refrita y que, de ahí en adelante, el autor produzca sólo variantes del mismo guiso.

La receta para cocinar uno de estos libros es muy sencilla: tome una idea de un libro ajeno, preferiblemente algo escrito hace más de 20 años; agregue otra idea de alguna disciplina paralela; amáselas con problemas de la vida contemporánea; condimente con ejemplos reales o imaginarios y sírvala en presentación de un listado como: "diez maneras de convencer al pelo de que no se caiga".

Esta opinión me amaneció hace más de dos décadas, cuando leí, por obligación, el libro "En busca de la Excelencia" de Peters y Waterman , que ya entonces era un éxito de gran taquilla. Era la época de bonanza de "los grupos", el crecimiento acelerado y el ¨hay que estar al día¨.

En este libro, los autores descubrían los secretos de las empresas que (ellos juzgaban) más exitosas; por una parte, no era ningún secreto el que una empresa fuera creativa, o que sus directivos dijeran que tenían conciencia social; todos los hallazgos ya habían sido relatados por otros autores, algunos ¡50 años antes!

Por otra parte, cinco años después de la publicación, un tercio de las empresas puestas como ejemplo y pardigma, ya estaban muertas, pero los autores ya habían sido canonizados en las escuelas de posgrado. Su palabra se volvió ley.

En la misma época surgió otro evangelista del refrito: Steven Covey, con su afamado "7 hábitos de la gente de éxito" que, hasta la fecha, le sigue rindiendo pingües rendimientos; Amazon reporta 27 802 derivados de aquél libro; algunos hasta parecen de broma: "los 7 hábitos de un matrimonio altamente efectivo" -con audífonos- ¡Sopas! Los audífonos han de ser para ponerle sordina a la voz del cónyuge.

Este autor ha sublimado el recurso de "los 3 esto", "los 4 lo otro", "Los 7 de más allá" así que, reconociendo que él es millonario y yo no, me he convertido a su religión (porque antes yo era era alcohólico, acostólico y re-mono) y ahora doy a conocer:

Las tres cosas que más me purgan de Steven Covey y otros charlatanes (Cha-raaaan)

1. El uso de palabras oscuras para nombrar conceptos antiguos, obvios y muy gastados; por ejemplo, "desviación del paradigma" para decir que la manera de hacer los negocios ha cambiado; que antes, un cliente se sentía afortunado de poder comprar algo de un fabricante y ahora el fabricante se siente afortunado de que alguien entre a la tienda.

A propósito de esta idea deslumbrante, Gary Hamel, uno de gurús más iluminados, escribe en el Wall Street Journal:

"Por primera vez, desde el advenimiento de la revolución industrial, la única manera de construir una empresa apta para el futuro, es hacerla apta para el ser humano"

Y no digo que no sea cierto; ¿a quién se le ocurriría construir una empresa que no fuera apta para el ser humano? sino que, usando palabras rebuscadas, dice lo mismo que William Ouchi dijo en 1981 como parte de la Teoría Z de adminsitración de personal.

Elton Mayo y Mary Parker Follet dijeron lo mismo 60 años antes que Ouchi y el experimento Hawthorn lo comprobó sin lugar a dudas entre 1924 y 1932. La magia de lo obvio refrito y las palabras rebuscadas no conoce límites.

Dos. Poner como ejemplo a empresas que, ante el verdadero reto de la libre competencia, corren a pedir subsidios; por ejemplo, la división Saturno de la General Motors (que acaba de cerrar); o que, siendo las joyas de la familia, son las primeras en ser vendidas: Ford está vendiendo Volvo a los chinos; Daimler se deshizo de Chrysler en el patio de los italianos, los bancos, otrora ejemplos de solidez, están vendiendo sus activos "tóxicos" a diestra y siniestra; en suma, lo que hoy es un ejemplo en un libro de texto, mañana es un caso de administración forense. (Ya empecé a inventar palabras raras).

Andrew Henderson de la U de Texas ha estudiado la lista de excelencias y concluye, por métodos estadísticos rigurosos, que cualquiera de las empresas citadas por estos gurús podría haber alcanzado su éxito simplemente por suerte.

La afirmación de que tal o cual acción o cualidad del jefe en turno es la causa directa del éxito tiene una falla fundamental: no se conoce la "línea base", es decir, no se sabe qué hubiera pasado si esa persona no hubiera intervenido, como de hecho no interviene, en otras empresas con igual o mayor éxito.

Tres. Dar recetas simplistas, promulgar principios universales, emitir dogmas; fallar en las promesas... y luego venderle al cliente nuevas herramientas para que ponga en práctica el remedio del remedio. Muchas de esas recetas sólo son una pequeña parte de un proceso mucho más complejo que no puede ser simplificado a un par de consejos obvios como "conserve a su cliente" o "cuide el punto de inflexión".

Tomemos, por ejemplo, la moda del CRM "Customer Relationship Management" Según ésta, el cliente es el centro del proceso y la empresa debe escucharlo y amoldarse a sus dictados, ¿cierto? ¡falso!

Si Henry Ford hubiera escuchado a sus clientes, hubiera inventado una mejor carroza y un mejor caballo, no una manera de hacer un automóvil barato; lo mismo se puede decir de la llanta radial, la corriente eléctrica alterna y cientos de otros inventos que no nacieron de las demandas del cliente, sino de la curiosidad, la inventiva y el empuje de un pionero.

Mientras, las empresas de consultoría y software se están forrando los bolsillos vendiendo paquetes de CRM para analizar de diez maneras iguales, quién compró, qué, dónde, cuándo y cuánto le duró. Es como manejar un coche hacia adelante, pero viendo el espejo retrovisor para ver qué pasó.

Todo esto nos trae al hábito más irritante de los gurús: el que sus propias fallas sirven para vendernos más de sus productos. Si la adminstración pudiera reducirse a unas cuantas frases pegajosas, nadie tendría problemas y los gurús no existirían; pero existen y, por lo tanto, las cosas no son tan simples como nos las pintan.

La angustia de un gerente, a veces derivada de su incompetencia, lo hace comprar un curso o un libro para medio tapar sus lagunas; cuando termina de leer o de escuchar, y lo aplica, resulta que la receta no funciona plenamente y, entonces, compra otro, y otro, y otro más, porque la gente prefiere creer una mentira popular, que una verdad impopular y la esperanza siempre triunfa sobre la experiencia

Mai (con mayúscula) te tengo malas noticias, por favor, transmítelas a tus discípulos: no hay soluciones fáciles; hay que leer, estudiar, aprender, reflexionar, sintetizar nuevas ideas, ponerlas en marcha, evaluarlas, trazar nuevos caminos, coregir, tratar, luchar, batallar y volver a empezar cuantas veces sea necesario. Esto lo escribió W. Edwards Deming hace 60 años y le funcionó muy bien a Japón después de dos bombazos.

Si el camino te parece fácil, es porque ya te agarraron de bajada.

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INNOVACIÓN

Todo mundo habla de la necesidad de solucionar problemas pensando "afuera de la caja" para generar nuevas ideas. Cualquier persona reconoce el mérito de quien tiene ideas diferentes y las pone en marcha, y todas las empresas se describen en su estrategia y en sus valores, como innovadores.


Si claro, pero, ¿qué es la innovación?
La innovación es una idea creativa convertida en realidad. La idea puede no ser original, podría, ni siquiera ser de la persona que la está aplicando; y ahí está la diferencia: muchos tenemos ideas, pero pocos las hacen realidad.

La idea puede ser algo tan simple como poner un puesto ambulante enfrente a la propia empresa ya establecida, o tan compleja como vender arroz en China; el punto es que los nuevos problemas, o los viejos problemas que no hayan sido resueltos, ambos, requieren de nuevas soluciones.

Y no sólo es cuestión de llenarse la boca con frases de la neo-mercachifo-tecnia, sino realmente darse cuenta de que si un problema no ha sido resuelto con las soluciones de siempre, y no se aplican nuevas soluciones, surgirán nuevos problemas derivados de los no resueltos, porque el tiempo es el gran innovador y tiene mucha paciencia.

Cuando no se afronta un problema oportunamente, éste no se soluciona solo, sino que se agrava y a su alrededor surgen nuevos problemas porque la innovación también trabaja del lado oscuro de la fuerza (y a veces, mejor que del lado soleado de la calle).

Parece no haber un asunto en el que haya más mitos, rumores, y tanta controversia y engaño como en la innovación, exceptuando talvez a la política. Muchos piensan que es más fácil renovar todo, que mejorar lo existente, y tiran el agua del baño con todo y niño.

Esto pasa por falta de atención a las fuentes de la creatividad, especialmente a la cretividad estratégica; a la que sirve para solventar problemas complejos, no determinados o poco acotados: problemas "difusos". Algunas de esas fuentes están presentes alrededor de la situación actual del problema y otras están en nuestra propia nariz, y no las vemos.

Cuatro fuentes de innovación interna
Por ejemplo, cuando tenemos un éxito inesperado, se lo atribuimos a nuestra buena suerte, carisma, presencia, peinado y loción; pero casi nunca nos detenemos a pensar en detalle a qué se debió ese éxito. Cuando algo sale bien, hay que analizar los porqués, igual que cuando algo sale mal y hacemos juntas, reflexiones, cacería de brujas y autopsias para corregir las causas.

Por el mismo tenor: tampoco es frecuente reflexionar sobre las incongruencias entre lo que pasó y lo que se esperaba que pasara, especialmente cuando son leves desviaciones y el éxito es parcial, sin llegar a ser fracaso, o los daños son aceptables frente al tamaño de los beneficios. Esas incongruencias son fuente de creatividad.

Otra: toda operación, producto, negocio, cátedra, familia, etc. tiene pequeñas fallas o ventajas que, a base de verlas diario, nos acostumbramos y nos ajustamos a vivir con ellas, y nunca las consideramos como fuentes de mejora continua.

De aquí que, cuando hay cambios paulatinos en las actitudes o en los procesos, a muchos nos agarran los dedos en la puerta, porque no vimos los indicios a tiempo o, si los vimos, no los registramos en la conciencia y menos nos preguntamos: ¿Cómo puedo aprovechar / solucionar esto, ahora que hay tiempo? porque...

Las cosas nunca están tan mal, como para que no puedan empeorar.

Los provenientes de afuera:
Cambios demográficos, sociales o macro-económicos, pero que no los conectamos directamente con nuestra actividad actual o futura; es el efecto de "a mí nunca me va a pasar". Los efectos negativos posibles pueden ser más obvios que los efectos positivos, sin embargo, a veces ni los unos ni los otros pasan al terreno de la conciencia, o bien, son desechados para no invocar malos agüeros. Los grandes cambios siempre producen muchas pequeñas oportunidades.

Evolución de las costumbres, los valores y la manera de pensar; en suma, evolución de la conducta. Estos cambios son lentos y tan profundos, que poca gente se da cuenta de su origen y, menos aun, los puede manejar a voluntad. Cada generación experimenta sus propios cambios y lo que era inconcebible para mis padres, es lo cotidiano para mis hijos.

Esos cambios de conducta dan origen a cambios en la manera de vestir, la de hablar, la de relacionarse y hasta la de aprender; esto, a su vez, son oportunidades para la moda, las comunicaciones, el turismo y la educación, que no son industrias pequeñas.

Y, finalmente, cambios en la conciencia derivados de los nuevos conocimientos; podríamos decir que son cambios inducidos o favorecidos por la tecnología. ¿Quién puede negar que los niños de hoy despiertan a la conciencia varios años antes de la edad en la que sus padres despertaron? ¿y quién niega que parte de ese anticipo se debe a la TV? Parece que los bebés de hoy nacieran con el remoto de la tele en la mano izquierda y el ratón de la compu en la derecha.

Oportunidades, oportunidades...
Los cambios no han faltado, ni faltarán; la cuestión es ¿cómo se pueden aprovechar, evitar o, al menos, moldear para beneficio del ser ser humano?

En el progreso de la sociedad, la creatividad no es el factor limitante; hay más ideas en cualquier organización , incluyendo familias, escuelas o negocios, que las que se puede poner en práctica. Ése es el cuello de la botella: pasar de la idea a la acción y de ésta al resultado.

Esta también es tarea del Mai (Tú y yo): advertir los cambios, que por obvios se vuelven invisibles, cultivar la conciencia y la creatividad para aprovechar los conocimientos; y guiar al discípulo hacia la ejecución de su propia solución innovadora.

Aunque en la actualidad las ideas y las innovaciones sucedan con vertiginosa velocidad, en la educación, como en toda gran obra, hay que tener paciencia; muchas de las innovaciones de una época, no se pueden cristalizar sino hasta la siguiente, cuando otras innovaciones subsidiarias se hayan conectado y todas funcionen en armonía; así, el gusto por una materia elemental sólo dará origen a una inovación, cuando el discípulo descubra para qué sirve tal conocimento y lo ponga en práctica con la actitud correcta.

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¿ECONOMÍA PIRATA O PIRATERÍA ECONÓMICA?

En la famosa película "Pirates of the Caribbean: Dead man's chest" Will Turner le dice a Jack Sparrow: "no nos pueden alcanzar, debemos regresar y pelear con ellos" y Jack replica: "Para qué pelear, cuando se puede negociar".

Decenas de películas, libros y leyendas nos enseñan que los piratas son enfermos criminales, ladrones, traidores, torturadores y terroristas. La anarquía es su ley y no existen otras leyes. Pero eso no es totalmente cierto.

La piratería también es un negocio racional
Según el economista de la Universidad George Mason, Peter T Leeson en su libro "The Invisible Hook" , la piratería de cualquier tipo, por cruel que sea, sigue las leyes elementales de la economía y produce una cohesión social a veces más fuerte que en las sociedades que han instaurado leyes de convivencia más civilizadas.

La mitología de los piratas no puede ser cierta, según el autor, porque ninguna comunidad podría operar exitosamente en ningún aspecto, durante cierto periodo de tiempo, si fuera totalmente anárquica. La vida pirata era, y es, ordenada y honesta (según sus estándars, claro); y así tiene que ser para poder alcanzar su objetivo de obtener ganancias.

Para poder cooperar y avanzar como una organización criminal, los piratas tienen que evitar que su sociedad caiga en el descontrol y se destroce a sí misma. ¿De qué otra manera se puede explicar la persistencia del crimen organizado, desde la Cosa Nostra, hasta la banda de los Sex Panchitos?

Perro no come perro
Según Adam Smith, en su obra "The Theory of Moral Sentiments", Entre ladrones hay un código de honor; una sociedad no puede subsistir si todos sus miembros se hieren y se matan unos a otros... si hay una sociedad de ladrones y asesinos, ellos se abstienen de robarse y matarse unos a otros.

De hecho, las sociedades piratas son evidencia de la teoría de Adam Smith que sostiene que las economías son el resultado de un orden espontáneo que se forma de abajo hacia arriba por medio de interacciones sociales, y no de un diseño burocrático de arriba hacia abajo.

Tal como quedó demostrado en la colonización de América, sobre todo la del lejano oeste de los EEUU, los pueblos aislados de un gobierno central muy distante, se organizaron en sociedades más o menos ordenadas en donde los rancheros, los granjeros y los mineros, además de muchos otros gremios, forjaron sus propias reglas e instituciones para solucionar sus problemas locales. El cacicazgo persiste hoy en las regiones aisladas de casi cualquier país.

La cuna de la democracia es la ley del más apto
Las comunidades piratas, renegados de las sociedades establecidas o, a veces, comisionadas por esas mismas sociedades para hecerles el trabajo sucio de hostigar a sus enemigos, elegían democráticamente a sus capitanes y elaboraban sus constituciones.

Sus reglas eran crudas y casi nunca llegaban a estar escritas; eran normas sobre la bebida, el fumar, los juegos de azar, el sexo, el uso del fuego y las velas, las peleas y la conducta desordenada, la deserción, el incumplimiento de sus deberes asignados o la conducta cobarde en la batalla, y el reparto del botín, ya que repartir cantidades iguales a esfuerzos diferentes creaba parásitos sociales y podía llevar al resentimiento, a la venganza y al fracaso económico.

La ley de Herodes
Imponer las reglas era lo más importante; al igual que en algunos países se jura adhesión y lealtad sobre una biblia o sobre algún otro símbolo, los piratas tenían que jurar lealtad a su capitán, las reglas del barco y su fracción de participación sobre el botín antes de embarcarse.

Se puede ver en Moby−Dick de Herman Melville, cómo ponían su marca en el libro del Capitán Ahab hasta los analfabetos .

Los piratas no juraban sobre la Biblia, juraban sobre un hacha, una espada, un machete u otros instrumentos de trabajo propios del oficio para indicar su adhesión voluntaria al convenio... y para evitar disputas e inconformidades.

De esta manera, el código de la piratería emergió a partir de consideraciones prácticas de cada barco, no provino de la corte centralizada de un rey pirata que lo hubiera impuesto a los bandidos de entonces y sobre sus descendientes.

Cazadores de mitos
¿De dónde proviene, entonces el mito de la anarquía y desorden de los piratas? -de los mismos piratas, quienes se empeñaron en perpetuarlo para minimizar sus pérdidas y maximizar sus ganancias.

Considera la famosa bandera de Jolly Roger con un cráneo y dos huesos cruzados; ciertamente era una señal de identificación y una advertencia a los barcos mercantes de la época de que estaban a punto de ser abordados por una horda despiadada. Era preferible la rendición y la entrega del botín, que el enfrentamiento .

Claro, para mantener la reputación, de vez en cuando los piratas tenían que entrarle a la violencia. Esto era informado con lujo de adjetivos sangrientos a la prensa, que los publicaba corregidos y aumentados para explotar el morbo y aumentar sus propios ingresos y fama. Siempre ha habido industrias derivadas de una industria dominante.

La exageración en los reportes de los asaltados era, además, una manera de salvar la propia reputación: haber sobrevivido en combate desigual era una seña de heroísmo. Total que, como hasta ahora, todo mundo ganaba, y gana con la reputación ajena.

Tercera regla de los negocios
Pero, como explicaba el Capitán Sam Bellamy: "Evito hacerle daño a nadie si no me trae un beneficio"; enviando una imagen de ferocidad, evitaba un derrame de sangre innecesario, la muerte de sus piratas y de los marineros inocentes en el barco víctima. Mercadotecnia pura.

Esto explica porqué los piratas Somalíes típicamente reciben buenos rescates en lugar de resistencia violenta por parte de las tripulaciones mercantes o de los dueños. Es en el mejor interés económico negociar tan pronto y tan pacíficamente como sea posible.

Soy totalmente ambulante
Los mercados que operan en sociedades sin ley son más mercados negros, que mercados libres porque mientras más reglamentos comerciales son impuestos, menos libres son las transacciones y más fuerte es la atracción hacia el lado oscuro.

Sólo la calidad sostiene a la matrícula
De esto se puede extraer algunos principios aplicables a la educación: para maximizar el beneficio del aprendizaje, todas las partes deben perseguir el mismo botín. Si unos buscan "pasar", otros persiguen las utilidades, la matrícula o la raja política, y sólo unos cuantos se interesan por el "saber", pues, esa diversidad de intereses promoverá que cada parte trate de maximizar su propio interés, y provocará lealtades dentro los subgrupos y antagonismo entre los tres.

Otro principio es que la aceptación voluntaria de unas reglas claras mejora la disciplina en el aula; si el mai va inventando reglas conforme el discípulo va inventado faltas o viceversa, la insatisfacción va a terminar en  motín. Las reglas tienen que ser claras, oportunas, pocas y siempre aplicables a todos.

Derivado de esto, surge el principio de la equidad en el reparto del botín que, en el caso de la educación, son las notas de evaluación; las calificaciones tienen que ser justas (en proporción correcta a los resultados del discípulo)  y equitativas (la misma nota para el mismo desempeño, sin favoritismo ni discriminación).

El tercer destilado es el de la reputación: un mai tiene que divulgar la reputación de su bandera y cumplirla, no basta decir que uno es ... (pon aquí tu adjetivo favorito)... hay que vivir de acuerdo a la publicidad; hay que ser congruente

Como dijo el General Pancho Villa: "No li'aunque que no me respeten, con que me tengan miedo basta"

el mai.