TODO POR CULPA DE UN CHINO


Cuenta la leyenda que el mai sí tuvo madre, y que ella no terminó ni el cuarto grado de educación primaria para incorporarse a la vida económicamente productiva. Cuando el mai la conoció, ella era obrera de la fábrica de goma de mascar Adams.

Al paso del tiempo, ella se dedicó al hogar y sus amigas, que continuaron en la fábrica, la siguieron visitando por varios años para platicar de sus experiencias e intercambiar los síntomas de sus males.

Había un tema que siempre estaba presente en todas esas pláticas: el de las cajas de ahorro defraudadas en las que alguien siempre se alzaba con los ahorros de todos los inversionistas. Las "pirámides" sin fondo también eran temas recurrentes.

Las historias siempre tenían la misma trama: el personaje "X" organiza una caja de ahorro con promesas de honestidad, préstamos baratos para todo mundo que los necesitara y grandes utilidades para quienes ahorraran en la caja, y siempre tenían el mismo desenlace: "X" desaparecía con el ahorro de todos, y los deudores decían que no debían nada porque ya se lo habían pagado al organizador prófugo. Siempre era la misma historia, y ésta se repetía año tras año; en esa fábrica y en todas las empresas que el mai conoció durante los años que rodó por el mundo industrial.

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Bueno, ¿y?
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Esta situación es la misma que estamos viviendo en la crisis financiera mundial, sólo que ésta tiene muchos más ceros en sus saldos. Los componentes son los mismos: el inversionista tiene codicia de ganar más de lo normal en sus inversiones; algún picudo se aprovecha de la codicia y de la ignorancia del inversionista y le ofrece satisfacer esa necesidad de mayores rendimientos, de preferencia, de manera "exclusiva".

Para poder pagar los altos intereses ofrecidos a los ahorradores-inversionistas, la caja otorga préstamos con gran facilidad -no importa a qué tasa de interés, porque al final no van a ser cobrados-, y se busca constantemente nuevos inversionistas con las mismas cualidades de los primeros (codicia, ingenuidad, egolatría).

Cuando este esquema se lleva a cabo mediante empresas inversionistas de fondos, abiertas al público, como hay miles de éstas, la empresa que opera este fondo de inversión crece como la espuma, vende sus propias acciones en el mercado de valores o vende las deudas de sus "clientes" a otras instituciones; a esto se le llama mercado de derivados o secundario y, así, un banco respetable podrá invertir en esos paquetes cuatro días después de que el deudor inicial haya recibido su préstamo blandito del fondo primario.

Al refinanciar ese préstamo, el fondo recupera el dinero que prestó y usa ese dinero para pagar los intereses prometidos a sus inversionistas originales; ahora el riesgo de que sus deudores no paguen, es del banco que refinanció las deudas primarias.

Si el curioso lector tiene unos ahorritos invertidos en un banco de prestigio, tradición y confianza, probablemente recibe intereses proporcionales al grado de riesgo que corre su ahorro en tal o cual fondo, llamémoslo "Fondo KLM", que está conformado por un galimatías, perdón, por una mezcla de inversiones que dicho banco ha hecho para poder ganar el dinero con qué pagar los intereses del ahorrador, más sus gastos y su propia ganancia.

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¿Quién fija la tasa de interés del fondo "KLM"?
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La tasa es proporcional al riesgo. Si el fondo está invertido en bonos del gobierno, la tasa es muy baja porque el riesgo de que el gobierno no pague es muy bajo, total, si se llega la fecha de vencimiento de uno de esos bonos, y el tesoro no tiene con qué pagar, pues, el gobierno echa a andar la máquina de imprimir billetes y paga; punto.

Pero si el fondo está invertido en acciones de empresas productivas, siempre existe el riesgo de que alguna falle y no tenga utilidades que repartir. Ese riesgo adicional hace que un inversionista, en este caso un banco, exija mayores intereses, de tal manera que mientras más riesgoso sea un negocio, más intereses o utilidades le son exigidos.

Un supuesto fundamental es que la probabilidad de que todas las empresas que integran el fondo de inversión fallen al mismo tiempo es mínimo. más adelante veremos que esto no es cierto.

El riesgo se expresa en puntos porcentuales arriba de una tasa de referencia que usualmente dicta el banco central, de tal manera que prestarle dinero a una buena empresa implica un riesgo muy pequeño, pero prestarle al gobierno de Zimbabwe es un riesgo mayúsculo y aumenta la tasa de interés 10, 20 o más puntos por encima de la de referencia.

El riesgo se mide observando la historia de pagos y otros indicadores de desempeño de quien pide el préstamo; si una empresa tiene una historia de 10 años consecutivos sin fallar ni un solo pago de sus deudas, se dice que es una empresa AAA y entonces esa empresa consigue dinero a tasa muy baja porque el riesgo de que no pague es muy bajo. El mismo criterio se aplica para calificar los fondos de inversión del banco donde están nuestros ahorros; así, el fondo KLM podría tener una calificación B+ para indicar que hay un riesgo mayor que prestarle a la IBM y por eso este fondo ofrece una tasa de interés mayor.

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Entra el Chino a escena
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El riesgo de invertir en una empresa depende de muchos factores internos y externos, todos ellos con su propia variabilidad y probabilidad, de tal manera que el cálculo del riesgo total es algo muy complejo.

Así, como por ejemplo, supongamos una alumna llamada Alicia en una escuela primaria. La probabilidad de que sus padres se divorcien es del 5%, la de que agarre piojos en el cabello es otro 5%, la de que vea a su mai de matemáticas resbalar en una cáscara de plátano es de 5%, y la de ganar el concurso de ortografía es de 5%. Si fuéramos a apostar a cualquiera de esos eventos por separado tendríamos una oportunidad en 20 de ganar (nótese que el apostador tiene 19 oportunidades de ganar y sólo una de perder); pero ¿qué pasa si consideramos, además, a su amiga llamada Beatriz?

La probabilidad de que los padres de Beatriz se divorcien no aumenta ni disminuye si se divorcian los de Alicia; se dice que los acontecimientos están "desacoplados", pero si Beatriz agarra piojos, la probabilidad de que Alicia los reciba aumenta; este acontecimiento está "acoplado" un 50%. Lo mismo pasa con la probabilidad de ver el resbalón del mai si ellas se sientan juntas en el salón de clase; posiblemente hasta un 90%; pero si Beatriz gana el concurso, la probabilidad de que Alicia también lo gane es 0% porque estos acontecimientos simultáneos son imposibles.

En suma: la probabilidad de que suceda algo depende de otros acontecimientos simultáneos con diferente grado de probabilidad, y calcular el riesgo de un solo evento, por ejemplo, de que dos hipotecas fallen al mismo tiempo, es algo muy complejo.

En el año 2 000, David X. Li diseñó una fórmula matemática para evaluar el riesgo de un conjunto de inversiones basada en la Función Gaussiana Acoplada (FGA). Por medio de ella se podía evaluar el riesgo de una inversión en relación a otros eventos previos o simultáneos. La fórmula es muy simple (ver la referencia) y por eso de inmediato captó la atención de los analistas de riesgos en bancos, casas de cambio, aseguradoras, fondos de inversión, fondos de cobertura, hipotecarias, financiadoras de comercio, funerarias, montepíos, casas de empeño y toda clase de negociantes de las probabilidades, y sobre todo, de los que cursaron Probabilidad y Estadística con algún mai de segunda mano y la pasaron de noche.

La fórmula es fatalmente atractiva porque es mucho más sencilla que la FGA, pero adolece de una falla que es la causa remota de todo lo que está pasando en la actualidad: no considera el acoplamiento de las variables, todo lo mete en una formulita sencilla y campirana, de muy corto plazo, porque el fondo original vende la deuda en cuatro o cinco días, y por eso jamás falla, porque ya no es de su propiedad, ahora es del banco que la compró o de los incautos que invirtieron en el fondo secudario.

Esto es el caldo para el error, por ejemplo, si una persona compra una casa por medio de una hipoteca, y deja de pagarla porque se quedó sin trabajo debido a una crisis en la industria donde opera su empresa, es muy probable que haya muchas personas que trabajan en la misma empresa o en la misma industria, que también compraron casa y que dejarán de pagar sus hipotecas porque ellos también perderán su trabajo. 

Esto causará un desplome masivo de los fondos hipotecarios de los bancos, es decir, todo mundo va a tener piojos, aunque la fórmula de Li diga lo contrario.

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¿Qué significa eso para mí?
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Primero: hay que tener cuidado dónde invertimos nuestros ahorros porque mientras más intereses nos ofrezcan, más riesgo habrá de perderlo todo.

Segundo: la obtención de tarjetas de crédito es más fácil que la del contagio de pulgas, pero las tasas de interés, por el enorme riesgo que implican, son altísimas. Hay que usarlas y pagarlas de inmediato, de lo contrario, los intereses se acumularán rápidamente y no se podrán pagar.


Tercero: no hay fórmulas sencillas para solucionar problemas complejos. Desconfía de los charlatanes y de los atajos; nada es tan simple como parece y si algo puede fallar, fallará en el peor momento posible..

Cuarto: hay que estudiar, entender y comprender lo que nos enseñan los mais de Probabilidad y Estadística, los de Planeación y control, los de Investigación de operaciones y los de Métodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones .

La gente prefiere creer una mentira popular, que una verdad impopular. Avisados.

el mai.


REFERENCIAS

La fórmula de Li está en:
http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/17-03/wp_quant?currentPage=all#

o aquí:

Y se lee así: "La probabilidad (Pr) de que la deuda de A y B fallen en cierto plazo (T) es igual a un factor de probabilidad única (psi) que unifica las probabilidades de que ambas deudas sobrevivan cierto tiempo, multiplicadas por el factor de correlación (gama) ; este es el factor irresistibe porque nadie lo entiende... es magia... es vudú... y está en chino... pero nadie lo dice.

La definición de la distribución multivariable está en:
http://en.wikipedia.org/wiki/Copula_(statistics)

Una excelente referencia para términos financieros se encuentra en:
http://www.investopedia.com/terms/c/creditdefaultswap.asp

Esta conferencia de alan Blinder explica muy bien todas las causas de la crisis financiera, desde la quiebra de Paribas, hasta la pirámide de Madoff.

Los 10 más... del riesgo financiero mundial se puede ver en:

LA RECETA ES QUE NO HAY RECETAS

Toda crisis genera una buena dosis de pesadumbre, y también una buena cantidad de soluciones. Las crisis suelen sacar del ser humano lo mejor y lo peor: en un desastre veremos a un desconocido dar la vida por un niño ajeno o pasar por encima de su propia madre para salvarse.

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Eternamente crítico
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La crisis actual  de México sólo se distingue de las demás en el resto del mundo en que se inició en 1976, cuando el prócer de la Nación, Luis Echeverría A. pronunció su preclaro apotegma: "Toda crisis que se repite se vuelve un nuevo estado natural" y de inmediato procedió a devaluar nuestra moneda un moderado 76% ("moderado" porque en 1982, el perro de la colina se la chutó un 500%).

Mi pie izquierdo y el perro de la colina

El caso es que en este momento, quien haya nacido, digamos de 1970 para acá, lo único que ha oído en casa, en la calle o en la tele son frases que incluyen las palabras"crisis económica". La generación que actualmente tiene menos de 40 años jamás a sentido ni ha vivido fuera de la crisis; para ellos esto que se vive hoy es lo normal.

Sin embargo, "esto" ha producido no sólo conciencias cínicas y encallecidas por los pretextos, sino también ha gestado buenas técnicas de administración en todos los campos para luchar y vencer las crisis consecutivas: desde el hogar, hasta la ONU, pasando por las escuelas, las universidades y los cultos.

Una de esas técnicas apareció a principios de los 80, en plena lucha contra la inflación y el embargo petrolero. Fué inventada por un despacho de gurús consultores llamado McKinsley y se le llamó "Las siete Ss" por sus iniciales en Inglés y son:

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Las siete eSes
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EStrategia. La ruta que una persona o una organización sigue hacia su futuro para alcanzar sus metas.

EStructura. Cómo el sujeto pone en juego sus fortalezas y sus recursos, y los relaciona unos con otros para operar diariamente.

Sistemas. Los procedimientos formales e informales que se repiten diariamente para ejecutar las actividades . Hoy en día muchos de ellos, si no es que todos, son sistemas informáticos.

CompetenciaS. En su más amplia acepción: saber, saber hacer y hacerlo bien.

ValoreS compartidos. Originalmente llamados "superestructura moral", "metas supraordinales" y otros nombres igual de rimbombantes. Son las fuerzas internas que hacen que un individuo o un grupo trabaje armoniosamente hacia una meta común.

Equipo (Staff). Son los recursos humanos puestos en juego. La gente, pues.

EStilo. La manera como la persona o la organización se presenta hacia el exterior.

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Los gurús y las mantras
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Todavía hace poco, las conversaciones de los iniciados en esto de la administración, predicaban que lo más importante era tener una estrategia, y de ahí nacieron varias escuelas de gurús que despepitaron sus propias teorías vendedoras de libros sobre la planeación estratégica, el posicionamiento estratégico y la mercadotecnia estratégica (En México no llegamos a tanto, nos quedamos en la tianguis-tecnia), diciendo que lo único que era necesario era formular una estrategia y llevarla a cabo.

Según esto, la batalla por la supervivencia y la prosperidad de una persona o una organización tiene que darse en los siete frentes al mismo tiempo; es decir, no basta tener los mejores sistemas o la escala de valores más sublime o la educación superior de la universidad de máximo prestigio.

Y esto es una de las consecuencias directas de una crisis de 40 años: las batallas por el progreso y la prosperidad de los jóvenes de hoy, ya no se dan en un solo terreno. A una persona de éxito no le basta con saber ejercer su profesión con cierto grado de eficacia, tiene que saber hablar en público con fluidez y coherencia, lo tiene que hacer por lo menos en dos idiomas; tiene que escribir impecable y convincentemente, debe vestir bien, dominar una o dos disciplinas además de la profesional (golf y tenis, por ejemplo), tiene que tener un consorte de portada de modas, una estrategia general y una táctica particular, su escala de valores debe ser firme y no puede andar por la cuerda floja, finalmente, tiene que tener un estilo propio, que sea reconocible y admirable por propios y extraños.

La  estrategia, la estructura y los sistemas son llamadas "sólidas", mientras que las cuatro siguientes son las suaves; todas están relacionadas entre sí y no se puede avanzar sólo en una sin avanzar en las demás. Este concepto de avance total fue muy exitoso en Japón culminando en la década de los 80, cuando se decía que las empresas occidentales eran eficaces en las tres primeras, pero las empresas jeponesas eran más efectivas en las siete al mismo tiempo.

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Sin embargo...
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Un estudio hecho por Richard Pascale para explicar el éxito de Honda en su entrada al mercado de los EU, desmintió las conclusiones del BCG (Boston Consulting Group, otro despacho de gurús de los 80s) que lo explicaban diciendo que se debía a una planeación cuidadosa y a un enfoque estratégico de largo plazo.

Pascale entrevistó a muchos ejecutivos y descubrió que la entrada de Honda se debió más a una serie de errores de cálculo, ajustes rápidos y al azar, que a la progresión racional sobre una estrategia bien planeada.

Le llamó agilidad organizacional a una manera de actuar en la que el sujeto, en este caso una empresa, no descansa, está en un estado de inquietud que le permite moverse con gran agilidad sobre líneas de acción cambiantes; es como un líquido que se escurre por cuanta rendija de oportunidad encuentra a su paso.

Y así llegamos a las conclusiones de que: 

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Ante las crisis, la receta es que no hay recetas
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Lo que parece estar surgiendo, después de 40 años de un estado crítico, es que el equilibrio prolongado, digamos... 70 años del mismo gobierno, es precursor de la muerte. En suma: no hacer nada es lo peor que nos puede pasar: se llama parálisis de análisis.

La innovación ocurre en la frontera del caos; en este país nada sucedería si no fuera por el último minuto. Así somos, siempre hay tiempo de hacer lo urgente, pero nunca de hacer lo importante o, como dice JISMGV: una urgencia es una tarea que no hizo un pendejo a tiempo.

Todos los seres vivientes tienen una enorme capacidad de adaptación al medio y a la autoorganización. No hay nada como una buena crisis para sacar lo mejor de uno, o lo peor, pero eso no lo digo, porque cuando cuando se pone uno a escarbar lo malo de los seres vivos, siempre surgen consecuencias inesperadas.

¿Conoces alguna persona, grupo o país que haya pasado de la barbarie a la decadencia sin haberse detenido en la civilización?

el mai.


REFERENCIAS

Pascale, R. "The seven Ss", The Economist, 09.03.2009

Ibid, "Management on the Edge", Simon & Schuster, 1990

Ibid, "Surfing the edge of Chaos", Sloan Management Review, Spring 1999

Ibid with Parsons, G., "The Summit Syndrome", harvard Business Review, May 2007

Ibid with Athos, A., "The Art of Japanese Management: Applications for American Executives", Simon & Schuster, 1981

Rodríguez García, J.F., "Análisis Fundamental y Técnico del Tipo de Cambio en México", Hitos de Ciencias Económico Administrativas, 2001; 19:7-18

Calderón, Paco, La Lata del Domingo, Fondo de Cultura Económica, 2005


 






EL INCENTIVO NO ES MOTIVACIÓN


La administración por objetivos (MBO = APO) se puso de gran moda en el mundo de los negocios hace muchos años y de ahí pasó al resto de las organizaciones de todo tipo. El principio de la APO es muy simple: cada persona en una organización debe tener un conjunto de metas que lograr en un plazo determinado y, si cada quien cumple con sus objetivos, la suma de todas las acciones individuales será igual a las metas de la organización.

Hasta aquí no hay delito que perseguir; no tiene nada de malo tener objetivos y cumplirlos, sin embargo, a través de los años, se ha descubierto que...

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Hay varios problemas con esto de la APO:
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El más importante es que los objetivos (aunque hay diferencia entre metas y objetivos, por el momento los usaremos indistintamente) no siempre son impuestos para lograr lo mejor de la organización; por ejemplo, hace poco todo el personal de la GM traía un botón que decía: "29" que significaba que su objetivo era alcanzar el 29% de participación en el mercado.

Con esto en mente, todo mundo se abocó a vender, vender y vender más vehículos, y sus cazadores de empresas se dedicaron a comprar, comprar, y comprar fábricas por todo el mundo; así se hicieron de la Saab en Suecia, Opel en Alemania, Vauxhall en el Reino Unido y otras en el mundo; a como diera lugar, con o sin utilidades, porque el botón y las pláticas motivacionales no decían que lo que importaba en una empresa no era el porcentaje de dominio de mercado sino la rentabilidad de sus operaciones.

Obviamente que si una empresa domina sus mercados, se supone que controla los precios, que opera con economías de escala y que puede imponer sus políticas a ese mercado porque es el perro más grande de la calle.

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Todo tiene un límite
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Vender a como diera lugar llevó a la GM a perder dinero y a requerir préstamos para afrontar sus compromisos y a estar, hoy, al borde de la quiebra. En este momento, GM tiene menos del 20% de participación en sus mercados y ni Ford ni Chrysler andan lejos de la guillotina.

Es obvio que muchos factores han contribuido a la caída de los mercados, pero también es obvio que otras empresas la van capoteando mucho mejor que las tres grandes.

El punto es hacer notar que la APO es una herramienta irresistible, muy poderosa, para manejar una organización pero, por lo mismo, el timonel tiene que tener muy claro que la APO, en sí, no es un objetivo, sino un medio, y que si se equivoca al marcar el rumbo, podrá tener éxito en la aplicación de la técnica, pero a la organización se la llevará el carajo.

Muchos gestores (jefes, líderes, gurús, patrones, directores, mais, padres de familia, rectores y prioras de convento, y demás personas que manejan gente) consideran que la APO es un remedio casero, que no importa la dosis que se aplique porque: "si bien no hace, tampoco hace daño". La realidad es otra; la APO es una medicina que debe ser aplicada por expertos y en dosis controladas porque a veces produce efectos laterales muy adversos.

Para empezar, las tropas, los discípulos, los empleados y cuanto seguidor haya, tienden a caer en una visión de túnel muy angosta; es decir, cuando se enfoca la vista del operador en una meta, especialmente si ésta es muy difícil, el operador se desenfoca de las demás actividades y descuida las responsabilidades de su puesto.

Un ejemplo es la compensación de vendedores basándose exclusivamente en la cifra de ventas y esto lo vemos y oímos diariamente con la ofensiva de "telemarketing" de las tarjetas de crédito: hay que colocar nuevos plásticos en más manos; no importa si después es un problema de cobranza ("porque ése, ya no es mi objetivo").

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No es lo mismo vender, que ganar dinero, como
tampoco es lo mismo enseñar, que lograr que aprendan.
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Otro problema es que la fijación de metas puede producir conductas poco éticas. En los 90s,  Sears tuvo la experiencia de que sus agentes de servicio le vendieron al cliente servicios que éste no necesitaba, refacciones que no requería y hasta le facturaban operaciones que no habían sido efectuadas. Todo por cumplir metas "extendidas" (Strech goals", les llamaron).

El tercer problema es que la APO a ultranza fomenta la toma de riesgos innecesarios. Conforme se aproxima la meta y el plazo para alcanzarla se va acercado, el responsable va tomando mayores riesgos. Ese es precisamente el propósito de imponer metas extendidas: crear una tensión interna que obligue a la persona a concentrarse, a estirar la hebra, a trabajar más, a hacer una llamada más, a inscribir otra materia adicional, a asomarse al examen del vecino, a sacar un acordeón en el examen.

GM no es el único ejemplo; la Enron cayó espectacularmente a finales del 2001; como parte de las investigaciones surgió que los objetivos de sus dirigentes estaban fijos en aumentar los ingresos, no la rentabilidad de la empresa. Aún en plena caída, los ejecutivos cobraron premios multimillonarios por cumplimiento de sus objetivos de ventas, a pesar de que esas ventas no tuvieran utilidades.

La escuela no es diferente y el salón de clase tampoco; lo que importa NO es mantener la matrícula, sino lograr que el huerco aprenda. Nuestros discípulos tal vez no se den cuenta ahora, pero su mejor motivación NO debe ser "pasar" el curso, sino ser competentes (saber, saber hacer, y hacerlo bien), por eso, su mejor opción para aprender es inscribirse con los mejores mais, matricularse en escuelas de calidad y, desde luego, ponerse a estudiar.

La motivación es una fuerza interna que nos impulsa con voluntad propia hacia una meta; el incentivo es una fuerza externa que también nos empuja, pero con un premio o una amenaza externos.

Ahora sí: Las metas son a largo plazo y a gran escala; las metas de un individuo son para lograr algo en la vida (su vida), describen el estado físico, mental, familiar y económico que una persona desea alcanzar cuando llegue a la plenitud de su desarrollo; los objetivos son las etapas de corto plazo que tiene que cumplir para ir construyendo sus metas. Se puede ir atomizando un objetivo hasta convertirlo en las tareas de la semana, la lista de pendientes del día o la lista de compras del súper.

Los mais no estamos exentos de caer en los tres extremos: fijar metas equivocadas, crear visión de túnel, y provocar conductas poco éticas. Para evitarlos disponemos de varias herramientas, casi todas provienen de una planeación muy cuidadosa, y todas implican desarrollar la consciencia en nuestros discípulos de que es suya la responsabilidad de lo que hagan con su vida.

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Datos finales
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El paquete de apoyo a las empresas en crisis en los EEUU suma más de 700 000 000 000 dólares; la deuda total (pública y privada) de Brasil, Argentina, México, Chile y Venezuela suma 636 000 000 000 dólares (cifras al 2º y 3er trimestres de 2008).

Si no se rescata a la GM, se perderán uno de cada diez empleos en los EU y el impacto de la quiebra recortaría un punto porcentual del PIB de ese país.

¿Debe ser cada quien responsable de sus actos?

el mai 

REFERENCIAS

Big Three Meet With White House Task Force

Ordóñez, Lisa, Goals Gone Wild, Academy of Management Perspectives, Feb 2009


LA PLEONEXIA FRUSTRADA


Hace muchos años, cuando el mai era un pequeño saltamontes, su sensei, el sabio filósofo chino de la antigüedad, el gran Ching-Hon contaba una historia que el pequeño saltamontes apenas podía entender.

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El viaje
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Se trataba de un caminante que inició un viaje a un pueblo cercano y entró al bosque buscando una rama caída para usarla como bordón. Por la mañana caminó ágil y rápidamente y todas la ramas caídas le parecieron iguales, y las dejó donde las vió.

Cerca del medio día el calor apretó, y con las manos sudorosas levantó una rama que le pareció muy delgada y débil; la dejó, pensando que más adelante encontraría otra más fuerte y más adecuada.

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Lo que sigue es mejor
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Y así fue encontrando ramas más fuertes, que las fue dejando porque eran muy pesadas, o muy cortas, o muy largas, o muy verdes, o muy espinosas. Llegó la tarde sin que el caminante encontrara la rama ideal para su viaje.

Ya por el atardecer, el caminante se iba fijando con más cuidado en cuanta rama iba encontrando, pero ninguna lo satisfacía, simplemente no podía entender cómo era posible que en todo el bosque no hubiera un pedazo de madera adecuado para sus manos, su estatura y su cansancio.

Había muchas ramas, por supuesto, pero ninguna era la correcta.

Así llegó el ocaso y con él, la jornada tocó a su fin. El viajero llegó al pueblo sin haber encontrado su bordón perfecto, cansado y frustrado. El patrón de la posada donde se acercó a pernoctar le preguntó porqué viajaba sin un bordón para sostenerlo o para defenderlo de las alimañas de dos y cuatro patas, a lo que el viajero contestó que había muchas ramas buenas, pero ninguna era perfecta para usarla como bordón.

El pequeño saltamontes no entendía la parábola hasta que su sensei le aclaró:

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 "Lo perfecto es enemigo de lo bueno".
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Esto viene a colación de las dos gacetillas más recientes: aquella que sostuvo que una manera de alcanzar la felicidad es la moderación de los deseos, y la otra que predicó las virtudes de la autoestima.

En la parábola del viajero pleonéxico, el viaje es la vida y el bordón son los bienes y los recursos con que se cuenta para el viaje, por la mañana, cuando somos jóvenes, nada nos satisface porque pensamos que unos pasos adelante siempre habrá algo mejor. Por eso nos podemos dar el lujo de despreciar lo que aparezca en el camino.

Después de haber visto y probado los bienes y los placeres de la vida temprana, nos llega la madurez y con ella la experiencia: ahora sabemos de manera infalible qué es lo que nos gusta y qué nos satisface, pero seguimos pensando que más adelante todo será mejor.

Al final del viaje necesitamos el bordón pero ya no lo vemos, ya está oscureciendo y no podemos distinguir una vara de una serpiente, y nada nos satisface. Las ramas que hubieran hecho buenos bordones ya no existen, ya vamos por camino empedrado y no hay ramas que levantar. Nos hemos quedado sin bordón que nos apoye al final del camino, sin luz para buscarlo y sin fuerzas para levantarlo.

En busca de la perfección, despreciamos lo bueno. ¡Claro que es posible que siempre haya algo mejor más adelante! pero, ¿quién nos garantiza que lo podremos alcanzar?

Esta pleonexia perfeccionista tiene otra consecuencia adversa: al no quedar satisfecho el sujeto con lo bueno, comienza a desconfiar de sí mismo; duda de sus decisiones y de su juicio; gasta más energías en revisar para mejorar lo que tiene, que en disfrutarlo; disminuye la autoestima porque nos damos cuenta que hemos despreciado lo bueno y no tenemos ni lo mediocre.

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La sabiduría nos llega cuando ya no sirve para nada
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Una famosa carta de Napoleón Bonaparte decía: "... disculpa que te escriba una carta tan larga, pero no tuve tiempo de hacerla más breve..." Esto se aplica a las cartas y a las gacetillas de todo tipo; son mejores cuanto más cortas sean, pero para escribir una carta o una gacetilla corta, hay que pulirla muchas veces y ahí es donde lo perfecto es enemigo de lo bueno, porque en algún momento hay que publicar lo escrito. No hay duda de que podría ser mejor, pero si se quedara uno revisando, puliendo y mejorando, nada sería publicado a tiempo.

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¿Esto es conformismo?
No.
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El equilibrio está en ponerse metas realistas, que satisfagan nuestros propósitos, no los ajenos (hay que tener confianza en sí mismo y no buscar la aprobación ajena)
Hay que hacer el esfuerzo necesario, no el máximo, porque se desperdician recursos; y hay que disfrutar de lo que se logre, lo que satisfaga las metas propias, no lo que alague e infle el ego, sólo para decir: "mírenme, tengo el bordón más bonito del pueblo"

el mai ahora agradece a MLLPT la idea para esta gacetilla.

Y no hay referencias porque hasta la frase de Napoleón la inventé yo. Es que ya no quise perfeccionar esta gacetilla, tú sabes: hay que predicar con el ejemplo.


ME VEO COMO SOY


En una hoja de papel anota las respuestas (cierto o falso) de las siguientes preguntas:

1. Poca gente está mejor que yo o es más afortunada que yo.
2. Soy feliz como soy y no me cambiaría por nadie.
3. Me gusta hablar con desconocidos en la calle o donde sea.
4. Merezco amor y respeto de todo mundo.
5. Me siento valioso y necesario.
6. No necesito que nadie me diga que hice un buen trabajo.
7. Es importante ser como soy.
8. Hago amigos fácilmente.
9. Acepto la crítica de buen grado.
10. Admito fácilmente mis errores.
11. Nunca escondo mis verdaderos sentimientos.
12. Nada me preocupa, soy feliz.
13. No me importa lo que opinan los demás de mí.
14. Para ser feliz no necesito que los demás me aprueben.
15.  Siempre hablo de mis logros y proyectos.
16. No me siento culpable de hacer lo que se me pega la repastelera gana.

Guarda la hojita de respuestas, la vamos usar un poco más adelante.

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¿Ser o no ser? (humilde)
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Es un hecho que vivimos una época muy difícil; nada o casi nada funciona a la perfección, pero no me quejo, tal como lo indican las estadísticas, soy y somos muy felices de tener y de disfrutar lo que tenemos.

De tantas respuestas que hay para explicar la causa de la felicidad y de tantas otras razones que se ha dado para describir el liderazgo, el factor más frecuentemente citado por los expertos para entender ambas es la autoestima.

Y lo más importante: ¿Qué papel juega un buen mai en el desarrollo de la autoestima del discípulo?

La autoestima es la opinión que tenemos de nosotros mismos; puede ser buena o puede ser mala; está relacionada con lo que hacemos y cómo lo hacemos. Tiene que ver un poco con el éxito y mucho con la felicidad o, más bien, cómo percibimos nuestro éxito y cómo disfrutamos de nuestra felicidad.

Nuestro trabajo puede ser chico o grande, pero lo que importa es cómo lo hacemos y qué satisfacción derivamos de hacerlo bien o qué insatisfacción escurre de hacerlo mal.

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Quien no sepa sonreír, que no ponga tienda
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Nuestros discípulos son un reflejo de lo que el mai transmite. Hoy, como nunca, la profesión de mai se ha devaluado, pero no ha reducido su importancia, sólo la ha compartido con la tele y con la calle. Los jóvenes siguen necesitando de modelos que imitar y, si el mai no tiene alta su autoestima, el modelo escolar se derrumba.

En otras palabras: el mai tiene que tener una imagen de éxito, debe actuar como alguien importante en la formación de la especie humana y debe sentir que su trabajo es valioso; de lo contrario, diga lo que diga, así sea la verdad científica más deslumbrante, jamás será aceptada por sus discípulos, simplemente porque salió de boca de un fracasado.

Una baja autoestima se realimenta de sus propios fracasos, de los comentarios negativos de nuestro trabajo, y de las quejas constantes de todo y por todo: si todo está mal, también uno está mal.

Una alta autoestima es lo contrario o la ausencia de la baja autoestima. Es confianza en uno mismo, dominio del campo de acción, confiabilidad en los resultados , una palabra sólida y creíble, y una conducta honesta a prueba de periodistas.

¿Aprecias tu trabajo; te gusta? lo más probable es que lo desempeñes bien y que tu esfera de influencia te lo reconozca y te lo premie. Eso aumenta tu autoestima y te motiva a trabajar cada vez mejor.

Si esto es cierto y te gusta sentirte bien, piensa en tus discípulos (o subalternos, si eres alguien que supervisa el trabajo ajeno) y hazles sentir lo mismo: reconoce el trabajo bien hecho y el esfuerzo comprometido (aunque el resultado no sea todo lo bueno que debería de ser).

Explícales las razones de una orden o de un plan: saberlo les hará entender la importancia de su trabajo. Enseña la técnica y explica la teoría, siempre reconociendo la mejora y respetando el esfuerzo.

Acepta su fracaso como un descanso, pero rechaza la flojera donde la encuentres; ¡ah! y no olvides que esos discípulos flojos, nacidos para perder y promesas de lacra social, son los que más necesitan de tu autoestima, necesitan modelos de éxito como tú. La especie humana camina erguida porque rechaza el suelo como medio de vida; haz que tu discípulo mire hacia arriba cuando vea tu entusiasmo.

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No hables mal de camello, porque no lo vendes
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Es más importante tu liderazgo y tu imagen, que los años que llevas impartiendo la misma materia porque, mientras más sabes, menos te entienden los principiantes, y mientras más eres imagen de éxito, más te vuelves modelo de vida.

Del otro lado: una baja autoestima produce actos inseguros y éstos son causa de errores, accidentes y fracasos; si te quejas del trabajo o de la incomprensión de la vida, estás sembrando el veneno de la inseguridad y el desgano.

Habla de tus éxitos, no de tus fracasos -todos los hemos tenido, pero hay que guardarlos. Piensa en cómo lo hiciste cuando tuviste éxito y transmítelo a tus discípulos, eso es tan importante como la primera ley de la termodinámica.

Haz que tus discípulos se sientan bien en tu aula, que vengan con gusto a oírte y a aprender cómo triunfar. Tú ya sabes cómo eres, y también sabes qué es lo que le gusta a tus amigos de ti; despliega ese plumaje, es tu mejor ropaje.

Relájate, tranquilo, refréscate (be cool, para que me entiendan los de McAllen sur). Las cosas nunca están tan mal como para que no puedan empeorar, pero, ¿para qué las empujas con tu cara de gruñón (o gruñona, que también hay).

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El salchichón se vende por rebanadas
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Las metas imposibles divídelas en tareas posibles y aplícales tu mejor dosis de terquedad; tu sabes que tus mejores alcances se han dado cuando te pusiste necio en lograrlos; pues lo mismo pasa con tus discípulos: hay hacerlos necios, tercos, obstinados y aferrados a sus metas.

Nuestro peor enemigo es nuestro pensamiento negativo. Yo se que la cosa está negra y de noche, pero cerrar los ojos no nos hace ver más claro. 

Mañana ponte tus mejores galas y sal dar ejemplo de lo maravillosa que es tu vida, tu inteligencia y tu juventud. No hay nada que arrastre más que una persona con la autoestima al 100 porque la gente quiere a quien se quiere a sí mismo.

En resumen: La autoestima refuerza a la confianza en uno; una manera de ser feliz es encontrar satisfacción en lo que uno hace; y nadie sigue a un líder inseguro de sí mismo  

Ahora el cuestionario:

Cuenta el número de veces que pusiste "cierto"; si fueron:
15 - 16 tienes un alto nivel de autoestima, te amas con locura.
12 - 14 No está mal, pero se puede mejorar, todos te queremos.
8 - 11 Tu baja autoestima te está frenando, sólo te quieren en tu casa, y no siempre.
menos de 8: Ni te acerques a los perros porque te mean.

el mai.


REFERENCIAS.

Ahora no hay muchas porque casi todo lo saqué de mi soberbia y otras fallas a mis votos de humildad, sencillez y mansedumbre. De todas maneras, el siguiente sitio es un buen lugar para ver recursos de autohipnosis, desarrollo de la autoestima con abolladuras y bibliografía especializada:


Contiene un artículo que ilustra una aplicación del bombeo del ego para elevar la autoestima de niños con fallas de atención y aprendizaje.

el mai agradece a MGBC la sugerencia y a FMBC la filogénesis vertical ascendente.