PETER DRUCKER

Hace cuatro años falleció Peter Drucker y, hasta la fecha, sigue siendo el máster de los gurús de la ciencia y el arte del manejo (gestión, management, dirección o administración) de empresas, pero más que esto, un gran maestro de escuela.

En el plano de la realidad cotidiana, la teoría de la administración está dividida en decenas de feudos, tribus, clanes y teorías; algunas están encabezadas por filósofos, otras por pragmáticos; algunos sólo persiguen la fama y vender algunos libros o un par de cursos, otros son académicos expertos en decir como debió-haber-sido; hay quienes apoyan la administración científica, mientras otros juran y perjuran por el lado humano de la empresa.

Tirios y Troyanos se reunieron hace poco para celebrar el centenario del nacimiento de Drucker y todos lo proclamaron como "el padre de la gestión moderna" y "el más grande filósosfo de la gestión de empresas". Las celebraciones tuvieron lugar en varias partes del mundo, especialmente en Viena, su lugar de nacimiento, en California, donde dio sus mejores frutos, y en China, donde su influencia es cada vez más grande.

Los discursos estuvieron a cargo de luminarias del management y de personalidades como Rick Warren, el evangelista de moda en América hoy en día; Frances Hesselbein, la jefa de jefas de las Girl Scouts, y David Gergen, consejero de demócratas y republicanos en el gobierno de los EEUU.

Para conmemorar, la Revista Harvard Business Review puso la foto de Drucker en la portada con el encabezado de: "¿Qué hubiera dicho Peter?- Cómo puede ayudarte a navegar en épocas de turbulencia".

La U de Graduados Claremont, California, donde Drucker enseñó, presume de dos institutos dedicados a mantener viva su luz: la Escuela de Graduados en Administración Peter Drucker - Masatoshi Ito, y el Instituto Drucker. Éste opera como centro de una red de sociedades por todo el mundo que tratan de aplicar sus principios a todo lo imaginable; desde recolectores de basura, hasta escuelas primarias. El instituto también produce un taller de hágalo-usted-mismo llamado "Drucker unpacked".

¿Por qué sigue teniendo Drucker tal reputación? En parte porque es un faro entre la gente que sigue estando desorientada sobre la gestión de empresas gracias a las fórmulas mágicas de tantos autores. La consultoría a empresas es un pingüe negocio en la actualidad: unos ofrecen cómo predecir la siguiente crisis, otros cómo salir de ésta y los demás explican qué causó la anterior.

Cuando Drucker empezó a dedicarse al asunto de la gestión de empresas, allá por 1940, el tema era casi desconocido; la administración de empresas era apenas un hilo de agua. McKinsey llevaba una década luchando por ganar contratos de asesoría; el Boston consulting Group no existía. Los jerarcas de la GM dudaban de que Drucker pudiera encontrar una editorial para su gran estudio de la empresa llamado "El concepto de la corporación" porque, como uno de ellos decía: "No creo que a nadie le interese la gestión de empresas"... a pesar de que el gran éxito de la GM era precisamente ese: saber manejar una gran organización compleja.

Aquel hilo de agua se volvió una catarata y las grandes universidades del mundo han reemplazado a Oxbridge como cuna y guardería de las elites del mundo. La industria de la consultoría en negocios tendrá ventas este año por 300 mil millones de dólares; los libros sobre administración siempre andan en las listas de los más vendidos y algunos de los más famosos conferencistas pueden ganar hasta 60 mil dólares por un discurso de menos de media hora.

Y, sin embargo, los apóstoles de esta gran industria padecen de severos casos de ansiedad, en parte porque el negocio de la gestión siempre ha sido territorio de falsos profetas, modas efímeras y charlatanes, y en parte porque la disciplina en sí no tiene fondo.

Constantemente se están generando nuevas ideas, teorías, técnicas y recetas infalibles como la reingeniería, hoy desaparecida, el punto de inflexión, de quien nadie se acuerda y las empresas milagro, de las que no queda hoy nada, excepto clientes e inversionistas defraudados.

Leer a Drucker es el antídoto perfecto para la ansiedad; él fue el verdadero intelectual que, durante sus años mozos se codeó con Ludwig Wittgenstein, John Maynard Keynes y Joseph Schumpeter. Él ilustraba sus principios con ejemplos de historia medieval o de la literatura del siglo XVIII para evadir las turbulencias efímeras de la modernidad.

Se mantuvo en primera línea durante 60 años educando a cientos de administradores de empresas seguros y confiables, y consejando a varias generaciones de capitanes de industria sin caer en la veleidad de las modas o en el torbellino de la charlatanería.

Siempre educó relacionando los retos del día con día con las grandes tendencias sociales y económicas como el efecto de la tecnología sobre el empleo o el surgimiento de las potencias de Asia. Pero Peter fue más que un remedio para la ansiedad, también fue un apóstol de la enseñanza, él predicaba que la educación en administración era una de las grandes impulsoras del progreso humano.

Él decía que la administración era el instrumento que convertía a "una muchedumbre en una organización y al esfuerzo humano en desempeño" y describía a la administración científica como "La más poderosa y destacada contribución al management"

Sus ideas trascendieron fronteras y campos de acción; fue consejero de empresas por todo el mundo y apoyó organizaciones no económicas como las Girl Scouts, inspiró dinamismo a las iglesias de varias denominaciones y contribuyó en muy diversas instituciones educativas.

Su libro Concept of the Corporation, publicado en 1946 es lectura obligatoria de cualquier persona que aspire a ser gerente (aunque yo prefiero The Practice of Management); al leerlo, uno queda sorprendido no sólo por la relevancia y la actualidad de lo que dice, sino por la claridad con la que vió el futuro; la similitud de los problemas de hoy con los de entonces es impactante, y esto es porque, a pesar de lo que predican los teóricos new age, la gestión de empresas no es una ciencia progresiva.

Los dilemas de personal de Moisés siguen apareciendo hoy, los retos de credibilidad de Noé son los mismos que se encuentra cualquier mercadólogo actual; las gestiones financieras de Colón ante la Reina Isabel son las mismas que se gestionan ahora ante cualquier banco.

Drucker encontró los terrenos comunes a las diversas corrientes de pensamiento económico y administrativo porque manejó la idea de organizaciones humanas más que el concepto de datos y hechos económicos. Por ejemplo, decía que, para mantenerlas eficientes, cualquier organización, de negocios o voluntaria, requería de objetivos claros y mediciones sólidas.

También se burlaba diciendo que la gente prefería la palabra "Guru" en vez de "Charlatán" porque era más fácil escribirla.

Adiós, gran Guru de los Mais.

el mai.

EL TALENTO NO TIENE PACIENCIA, NI LEALTAD

Se ha invertido mucho tiempo y demasiados litros de tinta hablando de las dificultades de la educación actual, sobre todo de las que se derivan de la falta de interés del discípulo y de cómo el Mai (con mayúsculas, o sea, tú) puede captar su atención e interés.
En esta gacetilla vamos a ver el otro lado de la moneda, no la que está volando distraída por el aire de la escuela, sino la que ya ha caído en las manos de la empresa que contrata a nuestro exalumno(a) talentoso(a).

El concepto de Talento se ha aplicado comúnmente a deportistas, bailarines, pintores, músicos, poetas, escritores y otras profesiones de la expresión plástica; según esto, una persona talentosa combina una habilidad artística con un deseo incontenible por usarla y con una creatividad inagotable para ensancharla; generalmente también es ferozmente competitiva.

En ese entendido, era raro escuchar que un contador, un químico o un médico fueran talentosos, salvo, tal vez, en la mafia, en la industria de la perfumería o en la cirugía plástica, respectivamente.

Entran los gurús
En 2001 esto empezó a cambiar con la publicación de un artículo de la firma de consultores McKinsey llamado The war of Talent, que se atrajo la atención de las empresas sobre esa cualidad de las personas que los hace ser ejecutantes seguros y exitosos, apoyando con ventaja a sus empresas en diversos campos, desde el diseño, hasta la estrategia financiera.

Así se comenzó a oír en salas de consejo, pasillos y elevadores nuevas frases pegajosas: Necesitamos cultivar el talento; ¿dónde vamos a encontrar el talento para nuestro crecimiento?; Fulanito tiene talento, y otras frases igual de talentosas (perdón, no me pude aguantar la ironía: tengo dotes).

Para entonces, ya existía el concepto de Recursos Humanos, para nombrar a la mano de obra; se estaba gestando el Capital Humano para indicar que la gente se unía a la maquinaria con sus manos o con su ingenio para hacer productos, pero, como había personas que contribuían más que otras al agregado de valor de la empresa, a esas personas se les llamó... Talento.


En la era del conocimiento

Detrás de esto yace la idea de que se puede crear más y más valor si la empresa acumula o produce tecnología teniendo más Trabajadores del Conocimiento; esto implica una revaluación de la gente bien preparada y devalúa a la que apenas logra pasar con los mínimos académicos. Esto no es totalmente cierto, pero así le apuesta la industria en sus contrataciones y esto ha creado una escasez, claro... de talento.

Un famoso alto jerarca de empresa reportaba que no sólo no tenía suficiente talento en sus empresas, sino que no lo tenía ni en su Departamento de Recursos Humanos para encontrarlo y contratarlo.

Se junta el hambre con las ganas de comer
En épocas de auge económico, la escasez de personal competente (que sabe, sabe hacer y lo hace correctamente) produjo un cambio de actitud en el reclutamiento; la idea era de que lo que no se podía encontrar o no se podía pagar, había que contratarlo, entrenarlo y conservarlo para recuperar la inversión hecha en su capacitación.

Se creía que había tiempo porque el desarrollo aún no era vertiginoso; que los profesionistas entraban a trabajar buscando empleo de por vida, pasarían por varias etapas de aprendizaje y muchos escalafones de ascenso y, al final, la perseverancia se vería premiada por pensiones más o menos decorosas.

La gente vota con los pies: caminando hacia su mejor opción
Sin embargo el talento no tiene paciencia y, si las empresas no son fieles, la gente más competente, menos. Muchas empresas se han visto entrenando gente y perdiéndola luego ante sus competidores que, por no haber tenido el costo de capacitación, pueden comprar el talento ya hecho.

Se compra talento
En la actualidad muchas empresas se empeñan en reclutar a personal capaz; invierten en diseñar sus sitios de internet de manera que presentan a la empresa como un lugar atractivo para trabajar; muchas ofrecen prestaciones muy diferentes a las acostumbradas, como gimnasios, lavanderías o guarderías, y remuneran selectivamente a sus talentos, sin considerar ninguna política de sueldos.

Algunas han alterado el concepto clásico de remuneración sabiendo que la gente más competente también es la más apta y la mejor informada; por lo tanto, busca empresas éticas, responsables, flexibles, prometedoras y retadoras, más que simples Sweat Shops.


Por lo de siempre: hacemos mejor lo que nos gusta hacer
La gente talentosa quiere trabajar en lugares donde se sienta cómoda haciendo lo que le gusta porque, una vez que supera el umbral de sus necesidades económicas mínimas, sus necesidades intelectuales son enormes y, una de ellas, aunque parezca increíble,es la necesidad de seguir aprendiendo a gran velocidad.

Mai: si tienes discípulos con talento incipiente, te invito a que leas el libro Developing Talent in Young People de Benjamin Bloom; no es un libro nuevo ni de ideas revolucionarias, pero la especie humana tampoco ha evolucionado mucho en 25 años y muchas veces nuestra labor es de lija, más que de escultura.

el mai

APRENDER CONTENTOS

Cualquiera puede organizar un juego y entretener a un grupo de jóvenes; algunos Mais hasta pueden jugar con sus emociones y hacer relatos tristes, divertidos, espeluznantes o de cualquier tipo; pero pocos, muy pocos tienen el don de enseñar conceptos útiles mientras el sujeto se revuelca de risa o se queda inmóvil con el suspenso de una historia.Ese don lo tenía Jon(athan) Stone, director de Plaza Sésamo hasta 1996.

Muchos hombres y mujeres, que hoy están en la plenitud de la vida, la productividad y están cambiando el mundo, en los 70s se sentaban absortos frente a la TV para divertirse con las aventuras de Beto y Enriquito, sin saber que estaban aprendiendo estrategia competitiva.

Millones de infantes por todo el mundo no han tenido más recurso educativo que los rudimentos para contar y leer que Stone produjo en el programa de Plaza Sésamo. No parece que sea mucho: algunos números y letras, pero por algo se empieza para poder llegar a ser neurocirujano, y dudo mucho que algún exitoso profesional de la actualidad NO se haya sentado gustosamente a ver las aventuras del Conde Contar.

Sésame Street es la calle más larga del mundo
La versión original, se llama Sesame Street, se distribuye en 39 países y se ha encargado de repartir parte de la imagen del American way of life por todos los rincones. Otros 34 países tienen sus propias versiones, haciendo de este programa el más ampliamente visto por los niños del mundo. Hace poco, los huercos moscovitas comenzaron a ver Ulitsa Sezam con Enik y Vlas, más conocidos como Ernie y Bert o, de esta lado del mundo: Enrique y Beto.

La primera pedrada
Desde los primeros días de la radio y la TV, los educadores han buscado caminos para aplicar estos, aparentemente, maravillosos instrumentos educativos. Los resultados han sido una mezcla; la BBC, siempre celosa de sus deberes para con el público, dedicó mucho tiempo a producir programas (aburridísimos) adecuados a la educación infantil.

Al principio de la radio apareció la Children's Hour" y en la tele original salió Blue Peter. Tales programas tenían mucho material interesante, pero no eran más que nanas sordas para entretener niños de clase media inglesa o, al menos, esa era su intención.

¿Quién es el que anda ahí?
En los albores de la radio en México, la pionera fue la XEW. Después de varios intentos, como El Club de los Madrugadores o Cómicos y Canciones Adams, se hizo inmensamente popular Cri-Crí, el grillito cantor, que, aparte de ser muy entretenido, se ocupaba de inculcar suavemente valores familiares, escolares y humanos en los pequeños radioescuchas. En la Tele se destacó el telekinder Pepita Gomiz, Cositas y el Tesoro del Saber. Hoy brilla la obra del Canal 11, galardonada internacionalmente.

Captain Kangaroo
En los EU las cosas eran diferentes; había poca difusión de programas infantiles. Joan Ganz Cooney, una productora de los 60s sólo tenía buenas palabras para "Captain Kangaroo", en aquella época manejado por Jon Stone, nuestro sujeto de esta gacetilla.

La Srta Cooney le pidió a Stone que escribiera un guión piloto para algo que llamó: Children's Television Workshop (CTW) que ella había ayudado a formar y que estaba destinado a la televisión subsidiada por el estado; algo llamado Public Broadcasting Service (PBS).


Al principio, Stone puso algo de resistencia porque ya estaba aburrido de la Tele, y se proponía hacer algo nuevo, tal vez dedicarse a granjero en Vermont, pero se le ocurrió la idea de escribir algo de valor para una clase social condenada a crecer en el analfabetismo.

Entran los Muppets
El show ideado y escrito por Stone, y con los muñecos de Jim Henson, fue un tremendo éxito desde el principio. Como escritor y director, Stone ganó en 30 años con Plaza Sésamo 18 Emmys, los óscares de la TV.

Aparte del aplauso de la industria de la comunicación, Sesame Street le dio respeto a la televisión infantil, que por entonces no servía ni para tirarla. El concepto de educar y, al mismo tiempo divertir al sujeto, sirvió para inspirar tesis doctorales y Howard Gardner de Harvard escribió, basándose en este Show, sobre las diversas clases de inteligencia (¡sopas!) en los niños.


Salen los Muppets, entra la pedagogía
Un detalle muy a tono con la tarea del Mai, es algo que sucedió con un fulano de CTW quien se puso muy tenso cuando vio por primera vez la declaración curricular del programa y de cada uno de los episodios (los iniciados les llaman ahora "Objetivos Educativos").

La preocupación del tipo era que, si este documento en su dialecto pedagógico iba a marcar el tono de la serie, Plaza iba a ser terriblemente aburrida en lugar de ligera y vivaracha.

Stone le contestó, a nombre de los productores, que la declaración curricular no iba a marcar el ambiente de cada episodio y que si él iba a escribir un guión, prefería empezar con una meta curricular al principio de la página, que con una página en blanco.


Lo que Stone nos dice es que perseguir metas curriculares no está peleado con, ni limita a la creatividad porque hay un número infinito de maneras interesantes de expresarse ante el discípulo.


Al final de cada episodio un grupo de investigadores se reunían para evaluar si se habían alcanzado los objetivos curriculares. ¿Cómo te quedó el ojo?

Stone no era un educador profesional, él se había graduado en arte dramático en Yale y tal vez hubiera preferido ser actor, pero afortunadamente no fue así. Los escenarios de Plaza son sencillos y dramáticos; tienen más en común con Bertolt Brecht, que con la educación. Sus monigotes son conmovedoramente humanos y, sin embargo, los más famosos como La Rana René (Kermitt the Frog) no son más que una mano en un calcetín.

Trascender para inmortalizar
La aplastante aprobación cosechada por la Rana y su pandilla plantearon una pregunta a Stone: ¿Era el programa sólo una introducción a los números y las a letras? (sin importar qué tan ingeniosamente fueran presentados).

Era claro que no. Plaza Sésamo se lanzó audazmente a ofrecer a su auditorio lo que se llamó "La rica textura de la vida".  Pronto se introdujeron personajes de la vida real: un hombre ciego, una mujer muda, negros, latinos, indígenas, niños, ancianos y toda una sección transversal de la sociedad.

Un episodio trató de la muerte; Shakespeare hizo una aparición y las estrellas de cine hacían cola para ser parodiadas por los muñecos. El Show ganó dinero muy necesario al PBS con productos derivados: películas, libros, derechos y regalías del extranjero.

Este mismo concepto de muñecos que educan y parodias de personajes reales está visible en "Los Simpson".
Cuando se hizo evidente que muchos adultos veían(mos) Plaza Sésamo, Stone produjo una serie de programas para todas las edades; dos de ellos fueron relatos de viaje de los personajes por China y Japón.

Tal vez por esto es que el Show ha sido catalogado por algunos como "políticamente correcto", sin embargo, Stone realmente es un subversivo; los personajes para los que escribe: Miss Piggy, el Cookie Monster, Oscar y todos los demás, son espléndidas parodias de gente real, en situaciones reales, que vemos todos los días.

Los padres de familia de hoy pronto estarán , si no es que ya están, viendo por encima del hombro de sus hijos la parodia subversiva de los temas de actualidad.

Yo todavía tengo mi monigote de Enriquito heredado de mis hijos.

Espero que te hayas divertido.

El mai

SUN TZU by SON ZO

Sun-Tzu fue un militar que vivió en China alrededor de 500 años antes de nuestra era; sus ensayos sobre estrategia militar fueron recopilados, abreviados y traducidos por J.J.M Amiot un poco antes de la Revolución Francesa.


En esa abreviatura seguramente se perdió parte del contenido original y, así, nos ha llegado un breviario que debe ser leído muy detenidamente para extraer el contenido y la intención original del autor. Se puede decir que Sun-Tzu fue el primer gurú de la estrategia y que Amiot fue su primer plagiario.


La manera de pensar sobre la estrategia hace 2 500 años la conocemos filtrada y ajustada a la manera de pensar pre-revolucionaria de hace de hace 300 y por eso ha sido interpretada de diversas maneras por los neo-gurús de la actualidad.


Los principios de este autor han sido adaptados, fuera de la industria militar, a los deportes, la diplomacia, los negocios, el cine, la política, el clero y, ahora, ¡por fin! a la educación.


Así como en los negocios se adaptó el concepto de ejército, a empresa y armamento se interpretó como recursos, así, tenemos que encontrar otro acomodo a las piezas de nuestra lucha diaria.


Para esta gacetilla tomaremos dos de los principios fundamentales de Sun Tzu:

Todo el arte de la guerra se basa en el engaño.

El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar.

Si se considera que la industria de la educación es una de las pocas industrias (la medicina es la otra) en donde la materia prima, el proceso, el producto terminado y el cliente son una misma persona, o sea:  el discípulo (o el paciente), nos daremos cuenta de que el proceso de enseñanza-aprendizaje no es una guerra en el sentido de lucha entre discípulos y maestros, sino entre el Mai, o sea, tú y yo, junto con los discípulos, contra la ignorancia (así como el paciente y el médico luchan contra la enfermedad).

El paciente y el discípulo acuden a sus respectivos servicios en busca de vida, unos por la biológica y otros por la mental; la diferencia es que, si bien el paciente acude transido de dolor, la ignorancia no duele, ni siquiera presenta síntomas molestos para el sujeto.

¡Qué bonito es descansar después de no hacer nada!
Esa falta de dolor constituye la estrategia de la ignorancia; el discípulo queda engañado pensando que aprender duele porque tiene que hacer un esfuerzo, mientras que, para continuar en la inopia, no tiene que hacer nada y luego descansar de no hacer nada.


De esta manera la cultura, que es el enemigo de la ignorancia, queda fácilmente sometida sin  hacer ningún esfuerzo. Ya en otra gacetilla (Agosto de 2008) había mencionado que el camino hacia la cultura es cuesta arriba, la pregunta es cómo formular una estrategia para someter a la ignorancia sin luchar.


Por "lucha", me refiero a regaños, discursos, berrinches y quejas vanas de "¿por qué los discípulos no entran a mi clase?" Para someter a este enemigo sin luchar, el Mai puede usar la estrategia de hacer su clase más atractiva que el ocio o puede aplicar otras estrategias punitivas, sin embargo, lo que no debe hacer es librar la batalla solo, sin la ayuda del discípulo.

Lavado de cerebro a cubetazos
Dar una clase es como lanzar una cubetada de sabiduría y esperar que mitigue la ignorancia; esto no sólo es un desperdicio de tiempo, sino de sabiduría; el sujeto aprende lo que quiere aprender, y lo capta por curiosidad, porque se entretiene y porque se divierte aprendiendo. 


Ningún discípulo entra a los videojuegos por obligación, entran libremente por el reto, por la diversión y porque ahí están sus amigo(a)s. Otra cosa es que lo que ahí aprendan sea útil para ganarse el futuro, pero por eso el enemigo es formidable: porque mientras más adeptos gana el ocio, más se debilita la cultura y el futuro. Salvo honrosas excepciones, los mejores jugadores de videojuegos, no son los mejores profesionistas.


Para engañar al ocio, hay que convencer al discípulo de que aprender es un juego, ¡y tiene que ser divertido!, no basta decir al principio: "buenos días, hoy vamos a tener una clase fantástica"


Eso sólo funciona si la clase que termina fue buena, si al sonar el final de la hora los jóvenes exclaman: ¡Aaaah!, ¿ya se acabó? y en ese momento el(a) Mai clava el dardo de "Y espérense... la siguiente clase va a ser mejor"


Si, claro, ajá; ¿y cómo se hace eso?
No hay "500 consejos infalibles para dar una clase interesante"; lo que hay es trabajo duro, desveladas y... más trabajo duro. Una clase interesante se prepara, no se puede improvisar. 

Habría que preguntarle a los discípulos, como si fuera una investigación de mercado: ¿qué hace interesante una clase? y si los vuestros son como mis discípulos, lo último que quieren es oir al mai durante dos horas, no importa lo que diga ni cuantas láminas en Power Point exhiba, cuando el trasero se aplana, la neurona se desconecta.


El aprendizaje es un fenómeno que se da dentro del sujeto y, para que se pegue en el teflón mental, debe interiorirzarse, aparte de voluntariamente, por dos vías diferentes, de preferencia tres: visual, auditivo y manual.

De ahí que, hay que aprender haciendo; hay que practicar, practicar y practicar; ir aumentando el grado de dificultad, como si fueran niveles del plomero de Mario Bros. Todos los juegos tienen niveles ¿no?


Pues eso nos lleva al asunto de la evaluación y más concretamente, a la autoevaluación. Esto es la parte del proceso del aprendizaje que le resulta odioso al estudiante, pero no por no disfrutar de su propio avance, sino porque depende del juicio subjetivo de otra persona que no siempre lo hace bien.


El discípulo quiere saber cómo va, pero con medidas válidas y confiables. El aprovechamiento no se debe calificar en la nota de conducta, ni la conducta de debe calificar en  la nota del aprovechamiento. "Hacer un esfuerzo" no es aprender, como "ser muy inquieto" tampoco es ser ignorante; "si sigues así, te voy a reprobar" es posiblemente el peor reto-incentivo que se le puede hacer a un joven, porque, lo más probable, es que siga como va y hasta empeore.


Lo que hay que hacer es mantener ocupados a los inquietos con ejercicios especiales para ellos, que representen un reto personalizado y que los distingan de los demás como los más avanzados, tal como lo hacen los sensei en los dojos de judo, karate y tae-kwon-do con las cintas de colores que indican avance.


Astucia
Con los inquietos ocupados, el mai puede ahora dedicar más atención a los demás, quienes ahora quieren ser distinguidos con la cinta negra de su materia. Con esto, la ignorancia ha sido superada con astucia.


Y lo más importante: hay que hacer que el contenido de la materia se pueda palpar, que el alumno lo ejercite, lo desarme y lo vuelva a armar; que haya referentes con la realidad y que haya descubrimiento; en suma: debe ser algo interesante, vívido, y actual. Que aprenda a aprender; todo lo demás está en la Wikipedia.


Ya habrá otras oportunidades de tomar las enseñanzas de Sun Tzu y aplicarlas a la educación; por lo pronto, tenemos cinta blanca.


el mai

SI EL CAMINO PARECE FÁCIL, SEGURO ANDAS PERDIDO

En los temas de la administración, la educación y la autoayuda hay pocos autores verdaderamente originales o que propongan puntos de vista radicalmente opuestos a los ya existentes.

Es común que un Best Seller nazca de una idea refrita y que, de ahí en adelante, el autor produzca sólo variantes del mismo guiso.

La receta para cocinar uno de estos libros es muy sencilla: tome una idea de un libro ajeno, preferiblemente algo escrito hace más de 20 años; agregue otra idea de alguna disciplina paralela; amáselas con problemas de la vida contemporánea; condimente con ejemplos reales o imaginarios y sírvala en presentación de un listado como: "diez maneras de convencer al pelo de que no se caiga".

Esta opinión me amaneció hace más de dos décadas, cuando leí, por obligación, el libro "En busca de la Excelencia" de Peters y Waterman , que ya entonces era un éxito de gran taquilla. Era la época de bonanza de "los grupos", el crecimiento acelerado y el ¨hay que estar al día¨.

En este libro, los autores descubrían los secretos de las empresas que (ellos juzgaban) más exitosas; por una parte, no era ningún secreto el que una empresa fuera creativa, o que sus directivos dijeran que tenían conciencia social; todos los hallazgos ya habían sido relatados por otros autores, algunos ¡50 años antes!

Por otra parte, cinco años después de la publicación, un tercio de las empresas puestas como ejemplo y pardigma, ya estaban muertas, pero los autores ya habían sido canonizados en las escuelas de posgrado. Su palabra se volvió ley.

En la misma época surgió otro evangelista del refrito: Steven Covey, con su afamado "7 hábitos de la gente de éxito" que, hasta la fecha, le sigue rindiendo pingües rendimientos; Amazon reporta 27 802 derivados de aquél libro; algunos hasta parecen de broma: "los 7 hábitos de un matrimonio altamente efectivo" -con audífonos- ¡Sopas! Los audífonos han de ser para ponerle sordina a la voz del cónyuge.

Este autor ha sublimado el recurso de "los 3 esto", "los 4 lo otro", "Los 7 de más allá" así que, reconociendo que él es millonario y yo no, me he convertido a su religión (porque antes yo era era alcohólico, acostólico y re-mono) y ahora doy a conocer:

Las tres cosas que más me purgan de Steven Covey y otros charlatanes (Cha-raaaan)

1. El uso de palabras oscuras para nombrar conceptos antiguos, obvios y muy gastados; por ejemplo, "desviación del paradigma" para decir que la manera de hacer los negocios ha cambiado; que antes, un cliente se sentía afortunado de poder comprar algo de un fabricante y ahora el fabricante se siente afortunado de que alguien entre a la tienda.

A propósito de esta idea deslumbrante, Gary Hamel, uno de gurús más iluminados, escribe en el Wall Street Journal:

"Por primera vez, desde el advenimiento de la revolución industrial, la única manera de construir una empresa apta para el futuro, es hacerla apta para el ser humano"

Y no digo que no sea cierto; ¿a quién se le ocurriría construir una empresa que no fuera apta para el ser humano? sino que, usando palabras rebuscadas, dice lo mismo que William Ouchi dijo en 1981 como parte de la Teoría Z de adminsitración de personal.

Elton Mayo y Mary Parker Follet dijeron lo mismo 60 años antes que Ouchi y el experimento Hawthorn lo comprobó sin lugar a dudas entre 1924 y 1932. La magia de lo obvio refrito y las palabras rebuscadas no conoce límites.

Dos. Poner como ejemplo a empresas que, ante el verdadero reto de la libre competencia, corren a pedir subsidios; por ejemplo, la división Saturno de la General Motors (que acaba de cerrar); o que, siendo las joyas de la familia, son las primeras en ser vendidas: Ford está vendiendo Volvo a los chinos; Daimler se deshizo de Chrysler en el patio de los italianos, los bancos, otrora ejemplos de solidez, están vendiendo sus activos "tóxicos" a diestra y siniestra; en suma, lo que hoy es un ejemplo en un libro de texto, mañana es un caso de administración forense. (Ya empecé a inventar palabras raras).

Andrew Henderson de la U de Texas ha estudiado la lista de excelencias y concluye, por métodos estadísticos rigurosos, que cualquiera de las empresas citadas por estos gurús podría haber alcanzado su éxito simplemente por suerte.

La afirmación de que tal o cual acción o cualidad del jefe en turno es la causa directa del éxito tiene una falla fundamental: no se conoce la "línea base", es decir, no se sabe qué hubiera pasado si esa persona no hubiera intervenido, como de hecho no interviene, en otras empresas con igual o mayor éxito.

Tres. Dar recetas simplistas, promulgar principios universales, emitir dogmas; fallar en las promesas... y luego venderle al cliente nuevas herramientas para que ponga en práctica el remedio del remedio. Muchas de esas recetas sólo son una pequeña parte de un proceso mucho más complejo que no puede ser simplificado a un par de consejos obvios como "conserve a su cliente" o "cuide el punto de inflexión".

Tomemos, por ejemplo, la moda del CRM "Customer Relationship Management" Según ésta, el cliente es el centro del proceso y la empresa debe escucharlo y amoldarse a sus dictados, ¿cierto? ¡falso!

Si Henry Ford hubiera escuchado a sus clientes, hubiera inventado una mejor carroza y un mejor caballo, no una manera de hacer un automóvil barato; lo mismo se puede decir de la llanta radial, la corriente eléctrica alterna y cientos de otros inventos que no nacieron de las demandas del cliente, sino de la curiosidad, la inventiva y el empuje de un pionero.

Mientras, las empresas de consultoría y software se están forrando los bolsillos vendiendo paquetes de CRM para analizar de diez maneras iguales, quién compró, qué, dónde, cuándo y cuánto le duró. Es como manejar un coche hacia adelante, pero viendo el espejo retrovisor para ver qué pasó.

Todo esto nos trae al hábito más irritante de los gurús: el que sus propias fallas sirven para vendernos más de sus productos. Si la adminstración pudiera reducirse a unas cuantas frases pegajosas, nadie tendría problemas y los gurús no existirían; pero existen y, por lo tanto, las cosas no son tan simples como nos las pintan.

La angustia de un gerente, a veces derivada de su incompetencia, lo hace comprar un curso o un libro para medio tapar sus lagunas; cuando termina de leer o de escuchar, y lo aplica, resulta que la receta no funciona plenamente y, entonces, compra otro, y otro, y otro más, porque la gente prefiere creer una mentira popular, que una verdad impopular y la esperanza siempre triunfa sobre la experiencia

Mai (con mayúscula) te tengo malas noticias, por favor, transmítelas a tus discípulos: no hay soluciones fáciles; hay que leer, estudiar, aprender, reflexionar, sintetizar nuevas ideas, ponerlas en marcha, evaluarlas, trazar nuevos caminos, coregir, tratar, luchar, batallar y volver a empezar cuantas veces sea necesario. Esto lo escribió W. Edwards Deming hace 60 años y le funcionó muy bien a Japón después de dos bombazos.

Si el camino te parece fácil, es porque ya te agarraron de bajada.

el mai