Esta es otra gacetilla irreverente y profana; si eres consultor, coach de elaboración de
cocktails o
director académico en reserva de peinado virreinal, ni sigas, porque se te van a hacer trudo las nipas.
¡Ah!, decidiste continuar, bueno, pues comencemos por desmitificar la vaca sagrada inventada en 1960 por el Boston Consulting Group (BCG) llamada "Análisis SWOT" por sus siglas en Inglés; Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
Por medio de este método se obliga a una organización a reflexionar sobre sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, el instrumento se tropicalizó como "Análisis FODA".
Siguiendo el método, un grupo de personas, supuestamente ejecutivos, responsables y enterados, se reúnen para formular y acordar cuál es la situación, los recursos con los que cuenta la organización (grupo o empresa, para no repetir tanto la misma palabra) y los problemas que enfrenta; en suma, qué Fortalezas tiene para aprovechar sus Oportunidades, reparar sus Debilidades, y enfrentar sus Amenazas.
Una vez que se ha recopilado toda la información de los cuatro rincones de la empresa, se hace un sumario y se publica en una matriz como esta:
F | O
D | A
En la que lo positivo queda en la línea superior lo negativo en la inferior; lo interno del lado izquierdo y lo externo del lado derecho. En realidad se puede poner lo que sea en donde sea, pero así son las reglas.
Esto implica que el grupo de analistas tiene que acordar qué tan grandes son las amenazas, que tan rendidoras prometen ser las oportunidades, cuán graves son las debilidades y con cuántos recursos se cuenta. Tarea nada fácil.
El método no tiene nada de malo, es bastante lógico, el problema es que se requiere un equipo muy maduro porque las personas que se reúnen para hacer el análisis siempre jalan la cobija para donde se le enfrían los pies; por ejemplo, cuando se le preguntó a cierto director-virrey de ventas residenciales cómo la veía, éste dijo (lo que sigue no es invento, son famosas palabras pronunciadas por C de O durante una junta de enrarecido nivel):
En mi división, la fortaleza es la calidad de su director, o sea yo, la debilidad es lo mal que la empresa le paga; la oportunidad que se presenta es pagarle mejor, y la amenaza es que las ventas bajen por la desmoralización generalizada que se dará si no se aprovecha la oportunidad. (todavía se escucha el eco de las risotadas de los altos jerarcas). Y lo peor es que lo decía en serio; esta es otra de sus frases célebres inmortalizada en su carta de renuncia: aprè moi, le déluge. ¡Sopas!.
He ahí el problema de esta disciplina: la falta de objetividad en el raciocinio y la miopía que impide enfocarse en el largo plazo o en el horizonte del grupo; somos proclives a no ver nuestros problemas internos y a taparlos con la esperanza de que solos se desvanezcan, pero eso sí, mientras, ¡vengan los recursos!
Para que el análisis FODA no sea una joda, hay que ser realista en la declaración de fortalezas, honesto en la formulación de las debilidades, sagaz para encontrar las oportunidades y valiente al reconocer las amenazas.
Estas cualidades no son típicas del Ing. Tlalpan o del Lic. Santafé; por eso es que pocas veces el análisis FODA llega a ser algo más que una presentación más o menos elaborada de un documento estéril.
Ahora bien, si el FODA está débil, resultará muy difícil que la unidad pueda tener una imagen realista de lo que podría hacer a largo plazo; es decir, la visión que tenga de sí misma a cinco o más años, será una visión borrosa, distorsionada y hasta irreal.
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¿Y qué es "La Visón"?
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Es una
imagen del estado futuro de una organización; se describe igual que se relata lo que soñamos o lo que se nos ocurre imaginar como algo deseable y distante pero alcanzable por medio del trabajo.
Quien diga que su visón es sacarse la lotería de 300 millones de Euros sin comprar boletos, hacerse de un castillo en el Loira y rodearse de princesas núbiles, no está formulando una visión, está teniendo alucinaciones narcóticas.
La visión contiene fundamentalmente sustantivos y adjetivos que describen un estado deseable, ideal si así se quiere, pero alcanzable. Es más una fotografía que un video porque lo que describe es estático para poderlo dotar de ciertos detalles, y para que no presente un blanco móvil imposible de alcanzar.
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Ahora la Misión:
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Ésta es la manera de llegar a la imagen futura de la organización. La misión se define por medio de verbos activos; por ejemplo, si la visión de un Mai es que sus discípulos sean profesionistas
aptos,
productivos, y
útiles a la sociedad, el Mai se dirá:
"mi misión es que mis discípulos aprendan tal o cual disciplina tecnológica, que actúen de la manera más eficaz posible, desempeñándose con honestidad en su campo para que sus frutos sean deseables para la sociedad"
Nótese que "aptos" está ligado con "aprendan"; "productivos" está ligado con "actúen" y "útiles" lo está con "desempeñándose"; es decir, los adjetivos de la visión se alcanzan ejecutando los verbos de la misión , no fumando palmeras.
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Formular la estrategia
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Lo que sigue es la
Estrategia para cumplir la misión. Aquí entra en juego el análisis FODA; la efectividad de la estrategia depende de la precisión con que se haya formulado la misión. También se expresa como verbos activos que pongan en juego las fortalezas, que aprovechen las oportunidades, fortalezcan las debilidades y enfrenten las amenazas.
La estrategia se formula planteando alternativas, calculando los desenlaces y decidiendo cuál es el mejor camino a seguir; pero ¡cuidado! no nos engañemos con lo primero que se nos ocurra y nos cerremos a las alternativas. Las cosas nunca van tan bien como para que no puedan mejorar con una buena idea.
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La estrategia es aburrida
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Una buena estrategia describe cómo se va a desarrollar la misión y no sólo requiere de sagacidad, audacia y creatividad, sino de cosas más mundanas y aburridas como: personas responsables, presupuestos y fechas de cumplimiento.
Aquí es donde fallan la mayoría de las estrategias: en la fijación de metas inalcanzables con poca asignación de recursos o en la asignación de recursos que no existen, en la designación de responsables ineptos para ejecutarlas y en la negligencia de no supervisarlas a tiempo.
En el terreno de la educación existe una particularidad: parece que en un plan de clase se anota primero los objetivos de la sesión y luego las estrategias para lograrlo (ver por ejemplo, Pozo J.I y Monereo C., El aprendizaje Estratégico, Aula XXI, Santillana, p. 133 en adelante.) Este fenómeno no es más que cuestión de entender qué entiendes por "entiendes", o sea, de ponerse de acuerdo en la semántica.
Si consideramos que el aula es el escenario donde se persigue la misión, las grandes metas educativas se tornan objetivos de curso, de tema y de sesión; por lo tanto, al planear su clase, el Mai tiene que formular estrategias para alcanzar los objetivos diarios. ¿podría decirse que son tácticas particulares?, sí, se podría.
Un ejemplo desde arriba: si la amenaza es la deserción de discípulos por la debilidad de que la cátedra es muy aburrida, pues la
estrategia general tendrá que hacer más interesante el contenido y más dinámica la entrega; la
estrategia particular o táctica de cada sesión tendrá que ir cambiando a diario de acuerdo a cada objetivo educativo del curso.
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¿Perseverancia mata astucia?
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La estrategia requiere de ingenio porque el oponente no está desvalido (en general el discípulo no es el oponente, el oponente son los distractores, el aburrimiento, el clima, la hora, el hambre y muchos otros obstáculos del aprendizaje) ; el oponente también está formulando sus estrategias para ganar nuestro almuerzo; esto es una batalla de ingenios tanto como una lucha de perseverancia y puede que sea más efectiva ésta, que aquellos. La mejor estrategia, no ejecutada, rinde menos que cualquier estrategia bien realizada.
La estrategia implica la
totalidad de los recursos de un grupo, una familia, un clan, la tribu, el pueblo, el estado, etc. durante un lapso de tiempo prolongado.
En el día con día, la estrategia se desarrolla en unidades más pequeñas que tienen que ser coherentes con la estructura superior; esas acciones en pequeña escala de corto plazo se llaman
tácticas, y son ejecutadas individualmente en tiempos realtivamente cortos. Este
enlace es el Cáp. 7 de "La guerra de guerrillas" de Mao que describe claramente la relación entre estrategia y táctica.
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Lo que pasa en el aula es una táctica,
parte de una estrategia global.
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No todo mundo es responsable de formular estrategias o de ejecutar las tácticas; mientras más elevada es la posición de una persona en la jerarquía, más tiempo le dedicará a elaborar y supervisar estrategias, y menos tiempo pasará decidiendo y ejecutando tácticas.
Similarmente: una persona en puesto intermedio de la escala, pasa más tiempo ideando y guiando tácticas coherentes con la estrategia, que discutiendo si la estrategia debería ser tal o cual. La táctica es responsabilidad de los mandos medios.
Una táctica es subdividida en
acciones, que son ejecutadas por el personal en contacto directo con la materia, con el cliente o con el proveedor. En este nivel poco se contribuye a la formulación de estrategias y tácticas y casi todo el tiempo se la pasa uno en la trinchera. Aquí andamos los mais.
Las acciones todavía se pueden fragmentar aun más; el día se puede dividir en
tareas, y cada una puede seguir un procedimiento detallado (algunos dicen: "puntual", pero me repatea esa palabra cuando no se aplica a la hora de llegada a una cita, sino a un detalle de una secuencia o a un artículo en una lista de pendientes).
Finalmente, si el día no alcanza para realizar todas las tareas que nos propusimos, lo que quedan son
pendientitos, procrastination list, como los nombra MBB.
El mai irreverente agradece la idea a MELAV.
el mai
