PARKINSON Y OTROS MALES ADMINISTRATIVOS


Cyril Northcote Parkinson (1909 - 1993) fue autor de muchos libros de historia naval, desde su tesis doctoral de la U de Londres, hasta varias novelas de aventuras con fondo histórico. Sin embargo, él se volvió famoso no por haberle dado su nombre a la fatídica enfermedad o por haber escrito libros de historia naval, sino por haber promulgado en 1955 la ley de Parkinson:

"El trabajo se expande hasta ocupar
la totalidad del tiempo asignado"

Viene al tema de la gacetilla de hoy a modo de epílogo de las dos anteriores y para tocar el tema de la trampa del tiempo.

"El tiempo se encoge conforme 
se acerca la fecha de entrega"


Una de las causas de falla de los planes más optimistas es el engaño que las organizaciones, de todo tamaño, logran hacerse a sí mismas al momento de analizar su medio estratégico.


El error se propaga al momento de asignar los recursos y los plazos, sin poner en el plan las medidas para evaluar el avance de los resultados. Por eso se dice en el argot nacional:

"En ... (ponga aquí el nombre su empresa o escuela
nada pasaría, si no fuera por el último minuto"



Al principio de un proyecto, o de un curso, todo es optimismo, atención al detalle social, presentaciones, afilado de lápices y útiles nuevos. Conforme avanza el tiempo, el temario y el avance se van colgando; al aproximarse las fechas del día del juicio, las jornadas empiezan a durar más y más horas; los contenidos se van abreviando y la tensión va subiendo.

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¿Por qué mejor no se avanza a mata-caballo
al principio y descansamos al final del curso?
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Los dardos ponzoñosos de Parkinson fueron dirigidos a la burocracia de las grandes organizaciones, pero su veneno alcanza, hasta hoy, los más recónditos rincones de cualquier grupo y a cualquier persona, incluyendo a lo(a)s Mais y al mai.

La razón de esto es porque el futuro se ve más brillante mientras más lejos está. También por eso siempre hacemos primero lo urgente y luego lo importante de tal manera que, para cuando terminamos de hacer lo primero, lo segundo ya se volvió urgente y el tiempo nos ahorca.

Alguien me dirá que las prioridades no están a su alcance, sino que bajan del Olimpo, de un ser superior y omnipotente, o que siempre hay imprevistos; bueno, es posible que esa situación no tenga remedio, lo que sí tiene remedio, es que un líder tiene que aprender a manejar el tiempo a su favor para que le quede margen para enfrentar las contingencias.

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-¡Sí, claro, ajá! a ver, pruébalo mai.
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La prueba es que nunca hay tiempo para hacer las cosas bien... pero siempre hay tiempo para hacerlas dos veces cuando nos equivocamos.

O bien, la paradoja del 80-120. Si un curso o un proyecto dura 10 semanas (para facilidad de cálculo) lo ideal sería avanzar 10% en cada una de ellas; pero la realidad no funciona así. Todos pensamos que ahorita se puede ir al 80 y luego nos reponemos trabajando al 120.


En las primeras dos semanas nos la llevamos tranquila, avanzamos un moderado 6% para lograr un 12% contra un 20% esperado; y ya nos colgamos 8%; las siguientes cuatro, apretamos el paso hasta un 8% semanal para avanzar un 32% en ese lapso y llegar a un parcial de 44% al final de la sexta semana.

En la séptima y octava le subimos al 9% en cada una y alcanzamos un total de 62%; total que en la novena y en la décima hay que trabajar 19% en cada una para llegar al 100, lo cual ciertamente no es posible.

Piénsalo como si fueras coach de Foot ball americano: si en primer y segundo down no haces un buen yardaje, estás en problemas, y si no lo crees, de veras estás en broncas y no entiendes la situación ni el juego.

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La famosa carrera del indio
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La fecha prometida no se cumple porque no se puede trabajar eficazmente casi al doble de la capacidad física y mental durante dos semanas seguidas y, si se hace, lo más probable es que se tenga que descuidar otras labores para dedicarle el tiempo a la que está a punto de vencer.

Es obvio que todos hemos dado más del 100% en alguna ocasión, entonces, ¿por qué no es posible trabajar al 110% desde el principio y tener una semana de holgura total para cubrir cualquier contingencia?

Ocho párrafos antes se argumentó que uno no es totalmente dueño de sus prioridades. Si esto es cierto, hay que verlo desde otro ángulo: el de quien las fija y, entonces, se verá que el problema es la falta de participación de los subordinados y de fallas al compartir las decisiones de los supervisores.

Una meta relacionada con el tiempo, y cuál no lo es, debe ser compartida o al menos aceptada por todos los participantes; si una persona no participa en las decisiones, piensa que las que toma son las más importantes y éstas serán a las que mayor atención prestará y las que hará primero, precisamente porque piensa que son las únicas relevantes.

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La peor tortura es la incertidumbre
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Hasta un plan de curso o un simple plan de sesión debe ser expuestos ante los participantes; a la gente le gusta saber a qué le tira, la incertidumbre produce inquietud, pérdida de la paciencia, divorcios, calvicie y gastritis. No hay nada más desesperante, que tener que esperar sin saber hasta cuándo.

Cuando el Mai (con mayúsculas) sabe manejar el suspenso y la sorpresa,  ¡qué bonita es la incertidumbre del discípulo y su anticipación a lo desconocido! Qué rápido pasa el tiempo de una buena cátedra. No cabe duda que las buenas actividades también se expanden hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible.

El remedio para el aburrimiento es la curiosidad;
la curiosidad no tiene remedio. 

el mai.