La administración por objetivos (MBO = APO) se puso de gran moda en el mundo de los negocios hace muchos años y de ahí pasó al resto de las organizaciones de todo tipo. El principio de la APO es muy simple: cada persona en una organización debe tener un conjunto de metas que lograr en un plazo determinado y, si cada quien cumple con sus objetivos, la suma de todas las acciones individuales será igual a las metas de la organización.
Hasta aquí no hay delito que perseguir; no tiene nada de malo tener objetivos y cumplirlos, sin embargo, a través de los años, se ha descubierto que...
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Hay varios problemas con esto de la APO:
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El más importante es que los objetivos (aunque hay diferencia entre metas y objetivos, por el momento los usaremos indistintamente) no siempre son impuestos para lograr lo mejor de la organización; por ejemplo, hace poco todo el personal de la GM traía un botón que decía: "29" que significaba que su objetivo era alcanzar el 29% de participación en el mercado.
Con esto en mente, todo mundo se abocó a vender, vender y vender más vehículos, y sus cazadores de empresas se dedicaron a comprar, comprar, y comprar fábricas por todo el mundo; así se hicieron de la Saab en Suecia, Opel en Alemania, Vauxhall en el Reino Unido y otras en el mundo; a como diera lugar, con o sin utilidades, porque el botón y las pláticas motivacionales no decían que lo que importaba en una empresa no era el porcentaje de dominio de mercado sino la rentabilidad de sus operaciones.
Obviamente que si una empresa domina sus mercados, se supone que controla los precios, que opera con economías de escala y que puede imponer sus políticas a ese mercado porque es el perro más grande de la calle.
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Todo tiene un límite
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Vender a como diera lugar llevó a la GM a perder dinero y a requerir préstamos para afrontar sus compromisos y a estar, hoy, al borde de la quiebra. En este momento, GM tiene menos del 20% de participación en sus mercados y ni Ford ni Chrysler andan lejos de la guillotina.
Es obvio que muchos factores han contribuido a la caída de los mercados, pero también es obvio que otras empresas la van capoteando mucho mejor que las tres grandes.
El punto es hacer notar que la APO es una herramienta irresistible, muy poderosa, para manejar una organización pero, por lo mismo, el timonel tiene que tener muy claro que la APO, en sí, no es un objetivo, sino un medio, y que si se equivoca al marcar el rumbo, podrá tener éxito en la aplicación de la técnica, pero a la organización se la llevará el carajo.
Muchos gestores (jefes, líderes, gurús, patrones, directores, mais, padres de familia, rectores y prioras de convento, y demás personas que manejan gente) consideran que la APO es un remedio casero, que no importa la dosis que se aplique porque: "si bien no hace, tampoco hace daño". La realidad es otra; la APO es una medicina que debe ser aplicada por expertos y en dosis controladas porque a veces produce efectos laterales muy adversos.
Para empezar, las tropas, los discípulos, los empleados y cuanto seguidor haya, tienden a caer en una visión de túnel muy angosta; es decir, cuando se enfoca la vista del operador en una meta, especialmente si ésta es muy difícil, el operador se desenfoca de las demás actividades y descuida las responsabilidades de su puesto.
Un ejemplo es la compensación de vendedores basándose exclusivamente en la cifra de ventas y esto lo vemos y oímos diariamente con la ofensiva de "telemarketing" de las tarjetas de crédito: hay que colocar nuevos plásticos en más manos; no importa si después es un problema de cobranza ("porque ése, ya no es mi objetivo").
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No es lo mismo vender, que ganar dinero, como
tampoco es lo mismo enseñar, que lograr que aprendan.
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Otro problema es que la fijación de metas puede producir conductas poco éticas. En los 90s, Sears tuvo la experiencia de que sus agentes de servicio le vendieron al cliente servicios que éste no necesitaba, refacciones que no requería y hasta le facturaban operaciones que no habían sido efectuadas. Todo por cumplir metas "extendidas" (Strech goals", les llamaron).
El tercer problema es que la APO a ultranza fomenta la toma de riesgos innecesarios. Conforme se aproxima la meta y el plazo para alcanzarla se va acercado, el responsable va tomando mayores riesgos. Ese es precisamente el propósito de imponer metas extendidas: crear una tensión interna que obligue a la persona a concentrarse, a estirar la hebra, a trabajar más, a hacer una llamada más, a inscribir otra materia adicional, a asomarse al examen del vecino, a sacar un acordeón en el examen.
GM no es el único ejemplo; la Enron cayó espectacularmente a finales del 2001; como parte de las investigaciones surgió que los objetivos de sus dirigentes estaban fijos en aumentar los ingresos, no la rentabilidad de la empresa. Aún en plena caída, los ejecutivos cobraron premios multimillonarios por cumplimiento de sus objetivos de ventas, a pesar de que esas ventas no tuvieran utilidades.
La escuela no es diferente y el salón de clase tampoco; lo que importa NO es mantener la matrícula, sino lograr que el huerco aprenda. Nuestros discípulos tal vez no se den cuenta ahora, pero su mejor motivación NO debe ser "pasar" el curso, sino ser competentes (saber, saber hacer, y hacerlo bien), por eso, su mejor opción para aprender es inscribirse con los mejores mais, matricularse en escuelas de calidad y, desde luego, ponerse a estudiar.
La motivación es una fuerza interna que nos impulsa con voluntad propia hacia una meta; el incentivo es una fuerza externa que también nos empuja, pero con un premio o una amenaza externos.
Ahora sí: Las metas son a largo plazo y a gran escala; las metas de un individuo son para lograr algo en la vida (su vida), describen el estado físico, mental, familiar y económico que una persona desea alcanzar cuando llegue a la plenitud de su desarrollo; los objetivos son las etapas de corto plazo que tiene que cumplir para ir construyendo sus metas. Se puede ir atomizando un objetivo hasta convertirlo en las tareas de la semana, la lista de pendientes del día o la lista de compras del súper.
Los mais no estamos exentos de caer en los tres extremos: fijar metas equivocadas, crear visión de túnel, y provocar conductas poco éticas. Para evitarlos disponemos de varias herramientas, casi todas provienen de una planeación muy cuidadosa, y todas implican desarrollar la consciencia en nuestros discípulos de que es suya la responsabilidad de lo que hagan con su vida.
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Datos finales
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El paquete de apoyo a las empresas en crisis en los EEUU suma más de 700 000 000 000 dólares; la deuda total (pública y privada) de Brasil, Argentina, México, Chile y Venezuela suma 636 000 000 000 dólares (cifras al 2º y 3er trimestres de 2008).
Si no se rescata a la GM, se perderán uno de cada diez empleos en los EU y el impacto de la quiebra recortaría un punto porcentual del PIB de ese país.
¿Debe ser cada quien responsable de sus actos?
el mai
REFERENCIAS
Big Three Meet With White House Task Force
Ordóñez, Lisa, Goals Gone Wild, Academy of Management Perspectives, Feb 2009