Suponiendo que lo dicho en la gacetilla anterior tenga algo de verdad, el carácter de la persona al frente de la organización es lo que marca el carácter de ésta y define el bienestar de todos los participantes: desde el proveedor más modesto, hasta el accionista más encumbrado, pasando por todos los empleados, clientes y agencias de gobierno que tengan algo que ver con la operación.
El problema ahora es cómo lograr que ese ejecutivo actúe en el mejor interés de la organización, y que el resultado beneficie y satisfaga a todos los involucrados. Esta cuestión ha sido el problema más truculento de la adminstración; ya Adam Smith lo identificaba en su tabique llamado "Investigación sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones" (lo encuentras completo y gratuito aquí ).
-------------------------------------------
Sacando tiras del mismo cuero
-------------------------------------------
Desde que existen las empresas ha existido la separación, aparentemente irreconciliable, entre el capital y el trabajo. El capital es la aportación que hace una o varias personas para formar la empresa, con esto arriesga su patrimonio a cambio de un beneficio esperado en el futuro; el dinero aportado forma un organismo nuevo que se denomina empresa y que cobra vida propia (en sentido figurado, claro).
El nuevo organismo requiere de trabajo para convertir las ideas, el talento y los materiales en productos que satisfagan o solucionen los problemas de sus clientes, quienes, a su vez, pagan por esos satisfactores y así el dinero regresa a la empresa y ésta lo reparte entre empleados, proveedores y socios (incluyendo al socio invisible llamado gobierno)
------------------------------
La autoridad visible
------------------------------
Al principio, el dueño es el líder de la empresa, pero conforme va creciendo el negocio tiene que contratar a otra persona para que lo ayude a administrarla. Esta persona no es dueño y tampoco es trabajador; es una nueva entidad que funciona como dueño porque manda sobre los destinos de la empresa, y también opera como empeado porque recibe una remuneración por sus servicios: le llamaremos agente (o gerente, director, patrón, capitán, jefe, líder)
Por otra parte, el crecimiento de la empresa atrae nuevos inversionistas y la propiedad se va diluyendo hasta que el control de ésta se tiene que hacer con el consenso de los accionistas que posean suficientes partes de la empresa como para regir su destino, a pesar de lo que los demás accionistas quieran, necesiten o deseen. El control es ejercido por los principales.
Estos cuatro componentes que fueron estudiados y analizados por Berle y Gardiner en su obra "La corporación moderna y la propiedad privada" : Accionistas, Principales, Agentes y Trabajadores.
Puesto que el poder realmente lo ejerce el Agente, el problema es cómo lograr que sus acciones maximicen el valor de la empresa como un todo, y no sólo el valor de las acciones en manos de los Principales.
-------------------------------
El mando local
-------------------------------
Una manera de lograr esto es ofrecer un incentivo al Agente para que obtenga el máximo retorno sobre la inversión de los Principales y esto, a su vez, plantea el nuevo problema de cómo minimizar los costos de Agencia. El reto es lograr que el Agente se identifique con los intereses de la organización, más que con los propios, pero no es fácil lograrlo porque generalmente se confunde con sólo maximizar las utilidades, sobre todo las de corto plazo.
El agente se concentra en lograr buenos resultados mensuales o trimestrales a como de lugar. No es raro que un Agente endeude a la empresa para comprar a otra sólo para que la suma de sus ventas y utilidades alcance las metas que le fueron fijadas. Esto es una compra apalancada.
No importa si el pago de la deuda está nebuloso e impreciso, el Agente ya sacó su bono trimestral por resultados y los principales ya vieron crecer el valor de sus acciones. Tampoco importa si la fusión de las dos empresas causó desempleo por redundancia de puestos entre ellas; después de todo ¿para qué necesitamos dos gerentes de ventas, si con uno basta?
En su afán de asegurar que el Agente siempre tome las decisiones que más beneficien a los Principales, y para mantener la fidelidad del Agente, los Principales lo hacen partícipe de la propiedad mediante pagos en acciones o en opciones de compra. La idea es que si el Agente tiene partipación en la empresa, se sentirá dueño y procurará tomar decisiones como si él también fuera Principal.
Esta situación no soluciona el problema de cómo hacer que la empresa produzca beneficios para todos: accionistas, empleados, clientes, proveedores y el medio social completo, no, sólo impulsa el éxito de una parte del organismo.
El reciente colapso financiero tuvo su origen en decisiones equivocadas de corto plazo, algunas tan cercanas como 2007, cuando ya se veía venir la crisis; y el hecho de que los incentivos de muchos Agentes hubiera estado ligado a desempeños de largo plazo, no impidió el fracaso de sus empresas.
Sin embargo, según un estudio de Fahlenbrach y Stulz, muchos de los paquetes accionarios obtenidos como incentivos, en manos de altos ejecutivos de la banca internacional, quienes también sufrieron severas pérdidas por esperar que la situación mejorara "en el siguiente trimestre", indicando que, como las segundas nupcias: la esperanza siempre triunfa sobre la experiencia.
----------------------------
El poder embriaga,
el poder absoluto,
además, es adictivo
----------------------------
Más aún: parece que mientras más grande era el paquete accionario en manos de los Agentes, peor fue su desempeño durante la crisis; ¿cómo es esto posible? Una respuesta es que los Principales apoyaron las decisiones de alto riesgo de sus Agentes porque ambos querían detener sus pérdidas y recuperar sus ganancias, a pesar de que cada decisión era más desesperada y mas riesgosa que la anterior.
El problema sigue en pié: cómo hacer que el Agente tome decisiones de beneficio total a largo plazo. Tal vez una propuesta no monetaria sea la correcta; una reciente encuesta de Jim Westphal de la U de Michigan, practicada a 793 Agentes de grandes empresas, fue publicada bajo el nombre de "Yo o nosotros: El efecto de la identificación del ejecutivo con la organización sobre los costos de agencia".
En ella se revela que las empresas que menos han sufrido en la crisis económica han sido manejadas por Agentes que se sentían fuertemente ligados e identificados a la empresa como un todo, y no sólo a los principales o los accionistas.
La encuesta planteaba varias frases incompletas para que el Agente se describiera en términos de la empresa; por ejemplo, "Cuando alguien critica a la organización..." o: "Cuando hablo de la organización..." Las respuestas encontradas definían la relación de Agente según si usaba los pronombres "yo", "nosotros" o "ellos".
La conclusión más destacada fue que los Gerentes más identificados con sus organizaciones tomaron menos decisiones de alto riesgo y operaron sus empresas con mayor austeridad que sus pares más famosos por sus fracasos en diversificaciones y despilfarro.
Por ejemplo, los Gerentes que estuvieron completamente de acuerdo con la frase: "Ser un miembro de esta empresa define en gran parte quién soy yo" hicieron 68% menor uso del avión particular de la empresa que quienes contestaron que sólo estaban parcialmente de acuerdo con la frase.
Dos ejemplos más: Los gerentes más identificados con su empresa recibieron menos incentivos en acciones y requirieron menos auditorías del consejo directivo o de entidades independientes como la de impuestos o la de regulación de su industria.
Muchos de los altos ejecutivos, a pesar de tener fuertes incentivos y grandes paquetes accionarios se reusaron a recibir ayuda que pudo haber salvado a sus empresas y a él mismo de la quiebra. Tal es el caso de de Dick Fuld, patrón de Lehman Bros. (esta es una foto cerca del final de su caída)
Esto se debe a que la soberbia les impide reconocer que sus errores y su autocracia son responsables, al menos en parte, del fracaso de la empresa.
Otra joya: Rick Wagoner, presidente de la General Motors, y después de haber hecho que la GM incurriera en más de 85 billones en pérdidas, acudió a Washington para limosnear unos 25 billones de dólares para rescatarla... sólo que fue en su avión particular y se negó a reducir su sueldo y prestaciones. Chécalo. Claro, lo pusieron de patitas en la calle.
El estudio sugiere que hay tres clases de jefes:
- El individualista, egocéntrico y displicente que se considera un ser único y, tan talentoso, que sobresale por encima de la empresa sin ser parte de ella.
- El individualista, condescendiente que ve a la empresa como un apéndice de sí mismo, que se identifica con ella pero como el miembro más importante y completamente responsable del éxito, mas no del fracaso.
- El líder comunitario, modesto, que tiene una visión realista de su talento y de su valor, que se ve a sí mismo como un elemento pequeño del éxito o fracaso que comparte con todos los demás.
En general, los demás factores como: austeridad personal, menor compensación accionaria, señalan a capitanes que tienen imágenes menos infladas de sí mismos, de su valor y de sus habilidades y, sobre todo, con una gran disposición para recibir consejo.
------------------------------------------------------------
Ahora, ¿cómo se conecta esto con el aula?
------------------------------------------------------------
Primero, el Mai, o sea: tú, es el líder del grupo; sus resultados (aprendizaje del discípulo) serán mayores y mejores mientras más vocación y menos ego tenga.
Segundo, los discípulos serán mejores capitanes de la banca, la industria y el gobierno, en la medida que se desprendan de la visión miope del yo, del aquí y del ahora, para tener una mirada clara y enfocada en el nosotros, en todas partes y por siempre
Este mai se precia de haber conocido, durante casi 50 años de trincheras, muchos jefes de la primera y de la segunda categorías, y sólo tres de la tercera, por lo que siempre estará agradecido con D4CB, con PJK y con JMGP (en orden de aparición).
el mai.