Tenemos que distinguir, entonces, entre motivación e incentivo. Aquélla es una fuerza interna que nos incita al movimiento (de ahí la palabra) y éste es una fuerza externa que jala si es un premio, o que empuja si es una amenaza.
Algunos autores distinguen estas fuerzas llamándolas "motivación intrínseca" y "motivación extrínseca" pero para propósitos de esta gacetilla, y para no discutir si la primera es implícita o si la segunda requiere demostración rigurosa, usemos motivación e incentivo. Sencillo y campirano.
Estas fuerzas no actúan de manera independiente; con frecuencia son simultáneas y hasta divergentes, como cuando alguien quisiera hacer algo, pero no puede porque la amenaza de un castigo por hacerlo, o el premio por no hacerlo entran en conflicto con su deseo interno, situación muy frecuente en la educación juvenil y adulta en la que el sujeto tiene cierta libertad para decidir sus actos.
El fenómeno se inicia cuando se siente una necesidad de cualquier tipo: fisiológica, de seguridad, estima, pertenencia o autoestima; la persona inmediatamente pondera la probabilidad de obtener el satisfactor, el esfuerzo necesario para lograrlo y la cantidad de satisfacción que espera lograr.
La percepción del esfuerzo invertido cambia según los recursos de la persona. Quien tenga menores aptitudes e invierta mayor esfuerzo parecerá improductiva, se sentirá criticada, actuará con cierta inseguridad y posiblemente cometerá errores que lo obligarán a invertir mayor cantidad de otro recurso para corregirlos, con lo que aumentará su improductividad. Quien tenga mayores recursos será tachado diciendo que tiene suerte.
Esto lo podemos comprobar cuando escuchamos frases como: "¿por qué no eres como tu hermano (o tu primo o fulanito)?" o bien: "hubieras hecho esto en vez de aquello" y otras delicadezas parecidas que restan seguridad en hijos, discípulos y subordinados. Las comparaciones son odiosas porque no toman en cuenta la diferencia entre las dotes de cada quién y, además, provocan la reacción opuesta a la motivación.
Cuando uno logra el objetivo recibe dos recompensas: las que provienen de afuera (y que eran los satisfactores buscados inicialmente), como comida, seguridad, dinero, aceptación y estima de los congéneres, reconocimientos, fama y admiración; y las que siente la persona en su interior, como la sensación de logro, de triunfo o de auto-realización por haber logrado su máximo potencial.
La satisfacción total es la suma de ambas sensaciones, pero el premio no siempre sabe a gloria; por ejemplo, cuando la persona considera que no hay equidad entre su esfuerzo y la recompensa obtenida, como cuando uno abriga enormes expectativas por un objeto o invierte grandes recursos y, al obtenerlo después de un gran esfuerzo, resulta que no vale la pena.
Una vez obtenido el satisfactor, suceden tres realimentaciones: la primera juzga si hubo la equidad señalada en el párrafo anterior, la segunda mide qué tan fácil o difícil fue alcanzar la meta y la tercera compara lo obtenido contra lo que se deseaba desde un principio.
Cualquier desequilibrio en sentido negativo de estas evaluaciones hace que disminuya la motivación para el siguiente acto; de la misma manera, cualquier resultado positivo en las tres refuerza la voluntad para seguir actuando igual o mejor.
Es muy difícil que las tres se conjuguen en un mismo sentido porque la vida es rara vez perfecta y, por eso, es necesario poner en juego la voluntad para mantener un esfuerzo sostenido a pesar de los tropiezos, desilusiones o fracasos rotundos.
Lo mismo pasa con las recompensas, especialmente las iniciales; si al principio se establece un patrón de recompensas exageradas, cuando los logros requieran de esfuerzos muy importantes, las recompensas no alcanzarán para sostener el ritmo de esos esfuerzos.
Como las necesidades y ambiciones no tienen límite, pero los esfuerzos y las recompensas sí lo tienen, hay que encontrar otra manera de mantener la motivación y aumentarla; para eso, el Mai (los líderes, padres de familia, capitanes de industria) disponen de dos instrumentos.
Uno es el reforzamiento de la conducta en vez de la recompensa proporcional a los resultados, y el otro es la migración de las necesidades y ambiciones naturales desde lo más básico, hacia lo más sublime.
Lo primero significa que conforme una persona va dominando un reto, sea el álgebra simbólica o la venta de autos usados, el líder puede ir cambiando las recompensas por resultados obtenidos, hacia las recompensas por los métodos usados o por la eficiencia en el uso de los recursos.
Concretamente: digamos que un discípulo es capaz de solucionar cualquier problema de álgebra simbólica; ya no se le puede calificar más alto que 10 (A, 20 ó 100); ahora es momento de calificarlo por la rapidez o por la brevedad de sus procesos, nombrarlo monitor de equipo, ayudante, adjunto o acólito del mai.
En el caso de un empleado que ya no puede ser remunerado más, se le puede reservar un lugar en el estacionamiento junto al del director general, a la sombra o cerca de la entrada, o puede comer en la mesa especial de la cafetería, u ocupar un lugar en el tablero de "mejor empleado del mes". Todo esto son satisfactores no monetarios y hay muchos.
La motivación es interna y los incentivos son externos, pero ambos inciden sobre las acciones de una persona, tanto, que al final se confunden.
Mai, tu discípulo sabe lo que puede esperar a cambio de su esfuerzo escolar, o la falta de éste; lo que no se espera es un reconocimiento público, y lo que no merece es una falta de equidad.
el mai.